“Experiența clientului” reprezintă totalitatea interacțiunilor pe care un client le are cu o organizație, cu produsele sau serviciile acesteia, pe întreaga durată de viață a relației lor, dar și dincolo de aceasta. Experiența clientului cu un anumit brand sau companie încep cu mult înainte ca acesta să devină efectiv un cumpărător și se termină după ce acesta nu mai este client al organizației. Avem așadar de-a face cu o relație extrem de complexă căreia, în mod oarecum surprinzător, extrem de puține organizații îi acordă atenția cuvenită.Iată 5 motive pentru care băncile sunt astăzi mai interesate decât oricând să investească în îmbunătățirea experienței clienților.
Profilul clientului s-a schimbat
Se estimează ca până în 2020 peste o treime din populația lumii va fi compusă din ceea ce numim generația “millennials”, consumatori activi de bunuri si servicii. Numai daca ne gândim la această categorie, este evident că avem astăzi de-a face cu un client mult mai sofisticat, un client conectat, care are acces în timp real la aproape orice fel de informație. Acest profil de client își dorește ca relația sa cu banca să nu fie complicată, dimpotrivă, cu cât mai simplă și mai rapidă interacțiunea, cu atât mai bine. De asemenea, își dorește un contact personalizat, o interacțiune care să îi arate că este abordat ca persoană, ca individ cu nume și prenume. Nu în ultimul rând, clientul caută astăzi o relație cât mai transparentă, o relație care să îi creeze încredere într-o organizație care, mai presus de toate, își onorează promisiunile. Astăzi, o simplă postare poate deveni virală în câteva ore, și poate influența, în rău sau în bine evoluția afacerilor. Cu 10 ani în urmă o bancă nu își punea această problemă.
Observam astfel că avansul tehnologic, digitalizarea interacțiunilor, au dus la schimbarea pozițiilor de putere în lanțul valoric, regulile jocului s-au schimbat. În acest context, instrumentele marketingului tradițional au devenit limitate.
Strategiile tradiționale de diferențiere își pierd eficiența
Pentru mult timp, standardizarea operațiunilor și a proceselor la nivelul organizațiilor a reprezentat, și încă reprezintă, un instrument important de reducere a costurilor și, implicit, o sursă de avantaj competitiv. Cu toate acestea, un efect mai puțin pozitiv al standardizării este așa numita “marfarizare” a serviciilor/produselor oferite. Aceasta deoarece, în permanenta căutare a modalităților de eficientizare, companiile scapă din vedere coordonatele emoționale ale produselor și serviciilor lor și chiar ale brandului în sine. Evoluțiile din domeniul economiei comportamentale și necunoștinței ne arată că aceste coordonate sunt, în esență, principalii factori de diferențiere. Spre exemplu, standardizarea cercetării pieței poate duce ușor la ignorarea unor nevoi reale ale clienților, la fel cum standardizarea segmentării clienților poate duce la ignorarea unei noi categorii de clienți, asupra căreia nu există vizibilitate în prezent.
Când serviciile pe care le oferim nu se mai diferențiază de cele ale concurenței (un produs de genul
cont curent
este totuși un
cont curent
si la banca „X” si la banca „Y”), substitute de genul
concurenței prin preț
sunt doar măsuri paleative cu efect de piață limitat și pe termen scurt, nesănătoase și nesustenabile din punct de vedere economic, pe termen mediu și lung.
Atunci când strategiile de diferențiere devin limitate, pe o piață aglomerată în care mulți actori oferă produse și servicii dificil de diferențiat, soluția este re-orientarea către client și proiectarea unor experiențe unice care să adreseze valorile, credințele și nevoile acestuia. În acest context, băncile trebuie să își regândească procesele de standardizare și să își concentreze abordarea strategică în jurul clientului, însă un client înțeles la un nivel mult mai profund.
Necesitatea de a inova în permanență
Vorbim astăzi despre un client care își dorește soluții inovatoare, aceasta pentru că ia drept etalon interacțiunile valoroase de acest gen, indiferent de organizația care i le livrează, și le transpune la nivelul așteptărilor sale în relația cu toate companiile cu care interacționează, inclusiv cu banca sa. Spre exemplu, la sfârșitul lunii un consumator își va plăti, alături de rata aferentă unui credit, facturile către furnizorii săi (ex. telefonie, cablu, utilități, etc.). O experiență sau o interacțiune pozitivă oferită de către oricare din aceștia din urmă, indiferent de canalul de comunicare, va crea un orizont de așteptare la nivelul consumatorului în relația cu ceilalți furnizori ai săi. Potențialul dat de această așteptare este uriaș, el reprezentând un spațiu propice intervențiilor creative, inovatoare. Organizațiile care au capacitatea să identifice și să acționeze pe baza acestor oportunități au un real potențial de a câștiga cote noi de piață.
Contextul de mai sus este, de altfel, unul din principalele motive pentru care băncile sunt predispuse la disruperea modelelor tradiționale de afaceri. Astfel, start-up-uri dar și jucători din alte industrii (spre exemplu telecom sau utilități) pot capitaliza pe experiențele pozitive pe care le dezvoltă sau le oferă deja, pentru a atrage clienții nemulțumiți sau dornici de experiențe mai bune. De altfel, vorbind despre sectorul financiar-bancar, valoarea propusă de băncile de tip
challenger
sau companiile
fintech
a fost și este proiectată în jurul rezolvării unor experiențe negative ale clienților băncilor tradiționale: dificultatea și complexitatea interacțiunilor, costuri ridicate (adesea nejustificate), lipsa de transparență, etc.
Prin urmare, în prezența unui peisaj competitiv neconvențional, atunci când concurența nu mai este reprezentată în mod necesar de companiile din sectorul relevant, experiențele pe care băncile le oferă clientului devin adevărate instrumente strategice, atât cu rol defensiv dar și cu un real potențial ofensiv.
Costurile trebuie ținute sub control
Multe organizații au tendința să nu își mai înțeleagă pe deplin consumatorii, și asta pentru că le lipsesc informații/date relevante despre ei. În foarte multe companii cei care iau decizii cu impact nu au contact nemijlocit cu clienții (în special la nivel de middle si top management). Cel mai adesea, unica interacțiune este una abstractă, prin intermediul cifrelor provenite din studii și anchete, chestionare, segmentări. Ori clientul este mai mult decât un simplu punct statistic, este o ființa umană, cu o viață personală și profesională, cu aspirații si probleme specifice, coordonate ce influențează dramatic comportamentul său de consumator.
Revenind la cazul specific al băncilor, un pas esențial este ca acestea să treacă dincolo de colectarea si analiza așa numitelor date active, și să captureze interacțiunile cu clienții la nivel granular, să exploreze atent fiecare punct de contact din interacțiunile pe care le au. Aceasta le va da posibilitatea să culeagă și să analizeze și datele pasive, sau așa numitele „date mute”, pe care clienții nu le exprimă în mod normal atunci când sunt utilizate instrumentele convenționale folosite de obicei. Instrumente specifice împrumutate din metodologii de
design thinking
, spre exemplu, devin astăzi din ce în ce mai prezente în arsenalul echipelor de management.
Datele pasive, odată colectate și integrate în procesul interpretativ, vor putea orienta mult mai eficient investițiile în îmbunătățirea experienței clienților, iar costurile asociate diferitelor intervenții vor putea fi aliniate mult mai obiectiv problemelor specifice pe care băncile vor dori să le rezolve.
Angajații din bănci se pregătesc pentru n alt tip de interacțiune
O experiență îmbunătățită la nivelul clientului băncii nu poate fi gândită în izolare față de elementul esențial care face ca interacțiunile să fie valoroase. Vorbim aici despre angajații organizației. Aceștia nu numai că au experiență și contact direct cu nevoile, dorințele și comportamentele clienților, dar sunt ei înșiși consumatori. Cu toate acestea, se constată deseori o disonanță între experiențele și dorințele persoanelor în calitate de client și experiențele acestora în mediul de lucru. Unul din principalele motive este acela că angajații sunt deseori copleșiți de tehnologia specifică operării diverselor procese interne, și au prea puțin contact cu instrumente IT&C; orientate către client; acest lucru este valabil cu precădere în instituțiile financiare unde tehnologia (de multe ori învechită sau neadaptată noilor realități) furnizează în continuare coloana vertebrală operațională a organizației.
Angajații care sunt în contact direct cu clienții au adesea informații și cunoștințe semnificative nu numai cu privire la comportamentul clienților, ci și la motivațiile acestuia și la punctele nevralgice care influențează cererea de produse sau servicii bancare. Cu toate acestea, chiar dacă, spre exemplu, angajații din front-office înțeleg problemele, adesea le lipsește puterea de decizie și mijloacele pentru a influența sau de a crea schimbări. Astfel, băncile trebuie să creeze și să pună la dispoziție platformele, instrumentele necesare captării acestor informații atât de valoroase și să permită angajaților să inițieze sau să propună schimbări cu potențial de transformare la nivelul experienței clienților. Acest proces presupune, pe lângă implementarea de tehnologie relevantă, schimbări importante la nivelul culturii organizaționale.
Comportamentul clientului de astăzi va continua fără îndoială să se schimbe, împreună cu așteptările sale. Într-un context în care soluțiile adoptate pentru satisfacerea nevoilor consumatorului de astăzi nu vor mai fi relevante peste un an sau doi, băncile trebuie
să se concentreze asupra gestionării pro-active a experienței acestora
, și nu doar asupra produselor și serviciilor pe care le oferă. Devin astfel cruciale înțelegerea
economiei experienței clientului
și
așezarea acestuia în centrul strategiei organizației
.
0 comments :
Trimiteți un comentariu