Companiile trebuie să acorde o atenție sporită la evaluarea angajaților în funcție de valorile pe care aceștia le au, nu doar la competențele dobândite, pentru că oamenii-cheie din companii trebuie să fie în primul rând integri și lipsiți de lăcomie – aceasta este una dintre concluziile unei conferințe pe teme de HR organizată la finele săptămânii trecute de către Banca Națională.„Una este să vezi valorile unei organizații pe pereți și alta este să le trăiești. Ce trăim astăzi este efectul toleranței crescute la lipsa de valori, iar acest lucru este confirmat și statistic, având în vedere că trei sferturi dintre angajații seniori cred că diferența dintre bine și rău e relativă. O companie cu o metodă de recrutare pe bază de valori poate trăi mult timp de acum încolo, iar oamenii-cheie trebuie formați după ce sunt selectați pe bază de valori, este mai bine să angajezi fără competențe, dar cu valori“, a spus headhunterul Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust&Partners.;
Manolescu a admis totuși că nu poate fi pus un „filtru de valori“ la intrarea într-o instituție, având în vedere că nu sunt foarte mulți oameni care să aibă și valorile și competențele pentru a duce un business pe creștere. Totuși, valorile nu pot fi educate, în timp ce competențele pot fi dezvoltate, a mai explicat el.
Una dintre instituțiile care încearcă să introducă un sistem de recrutare pe bază de valori este chiar Banca Națională, care implementează în prezent un proiect care va schimba complet modalitățile de recompensare, recrutare și retenție a angajaților. Consultanți în cadrul acestui proiect, în care sunt implicați cei peste 1.800 de angajați ai BNR, au fost cei de la Hay Group România, una dintre cele mai importante firme de consultanță în management de pe piață.
„De multe ori, cei care au cunoștințe specifice într-un domeniu nu vor să le împărtășească pentru că altfel nu ar mai fi unicii care le știu. Încercăm să introducem un proces prin care ne așteptăm la o orientare mai mare spre performanță și spre o comunicare și un transfer al cunoștințelor mai eficient. Am revăzut și procesul de recrutare, în care am introdus competențele și valorile pe care ni le dorim în BNR, am ridicat standardele foarte sus“, a spus Mugur Tolici, directorul de resurse umane al Băncii Naționale.
În cadrul BCR, cea mai mare bancă locală, care are peste 7.000 de angajați, există deja un program intern de recunoaștere a valorilor, prin care colegii își pot nominaliza membrii echipei pe care îi consideră exemple pentru ceilalți.
„Este foarte greu să schimbi valorile cuiva, dar nu este imposibil să le verifici competențele. La nivel de grup, avem un set comun de competențe care sunt implementate tuturor angajaților, competențe care sunt diferit translatabile în comportamente diferite în funcție de jobul fiecăruia“, a spus Andreea Voinea, directorul de resurse umane al Băncii Comerciale Române. BCR are o abordare atipică în materie de bonusare, având în vedere că plătește bonusuri pe bază de competențe, în timp ce în mai toate companiile bonusurile se acordă pe baza rezultatelor angajaților.
„Deși atipică, a fost o decizie conștientă, am vrut să transmitem un mesaj dur angajaților în care să le arătăm că nu îi plătim doar pentru ceea ce livrează, ci și după cum livrează“, a mai spus Andreea Voinea.
O altă schimbare de strategie a avut loc și în cadrul
BRD
, cea de-a doua bancă locală, care începând cu anul 2012 implementează un nou model operațional, de centralizare a unor activități de tipul back-office într-un hub regional.
WikiZF: Profilul companiei BRD – Soc Gen
„Dacă înainte de 2009 strategia băncii era de dezvoltare pe retail, activitățile principale ale departamentului de HR erau recrutarea de masă, formarea de entry level și administrativ performant, deoarece până atunci am angajat un număr mare de oameni, până la 2.000 de colegi pe an. În 2009, contextul economic și mizele viitoare ale businessului s-au schimbat. Astfel, am făcut prima centralizare a activităților de HR la nivelul întregului Grup BRD pentru adaptarea dispozitivului de resurse umane din punctul de vedere al structurii, sistemelor și proceselor. În 2012, ne-am reinventat din nou și am implementat un nou model operațional de HR. Prin crearea unui hub de servicii tranzacționale s-a lansat un nou model modern de resurse umane menit să aducă o bază solidă de extindere regională, dar și de filieră HR în Grupul BRD“, a spus Adela Jansen, directorul executiv de resurse umane al BRD – Soc Gen, un grup care are în prezent aproximativ 9.000 de angajați pe plan local.
0 comments :
Trimiteți un comentariu