Angajații valoroși rămân în companiile în care au libertate de decizie, își aleg singuri beneficiile, iar șefii sunt comunicativi

Testarea competențelor de lider ale tinerilor angajați, personalizarea pachetelor de beneficii, crearea unei atmosfere plăcute la locul de muncă și oferirea de feedback în cadre informale sunt principalele modalități de retenție în companie a angajaților valoroși – aceasta a fost una dintre concluziile celei de-a opta ediții a dezbaterii HR Insider, un eveniment periodic realizat de platforma online de știri cu plată ZF Corporate.

Experții în domeniul re­surselor umane trebuie să găsească modalități di­verse, nonfinanciare, de motivare a angajaților, în contextul în care bugetele pentru creșteri salariale sunt aproape inexis­tente, iar moralul angajaților este la cele mai scăzute niveluri din ultimii ani. În acest context, tematica de ieri a dezbaterii HR Insider a adresat o problemă cu care se confruntă tot mai mulți angajatori locali: „Care sunt cele mai apreciate beneficii de către angajați și cum a schimbat generația Y politicile de resurse umane în construirea pachetului de compensații?“.

„Am creat o serie de programe pentru angajații tineri, în care le oferim roluri de project manager, astfel încât să le oferim posibilitatea de a învăța și de a șlefui abilitățile de lider, pentru că ne-am dat seama că aceste roluri sunt o cheie pentru retenția lor. Sunt proiecte de dezvoltare de noi produse, în zona de inovație sau proiecte specifice vânzări­lor, de analiză, dezvoltare regională sau de cultură de companie. Există și un mentor, un angajat cu experiență care îi supervizează, dar responsabilitatea proiectelor este a lor, a tinerilor“, a explicat Alina Rădulescu, directorul de resurse umane al producătorului de conserve Scandia, care are 550 de angajați pe plan local. În cadrul acestui program, în care sunt implicați câte 6 - 8 tineri o dată la doi ani, managerii de proiect schimbă rolurile între ei, iar proiectele se desfășoară pe perioade scurte, de până la un an (pentru că una dintre caracteristicile noii generații de angajați este dorința de a vedea impactul muncii lor rapid în rezultatele de business ale organizației).

În mod tradițional, pachetele de beneficii primite de către angajații din marile companii pe plan local au componente similare: abonamente medicale la clinici private (în unele cazuri și abonamente la clinici stomatologice), asigurare de viață, discounturi sau abonamente la sălile de fitness sau mașinile de serviciu (în anumite industrii sau departamente). Diferența o face în prezent însă flexibilizarea beneficiilor materiale, dar mai ales existența unor beneficii mai puțin vizibile oferite de către angajator, spun experții de la HR Insider.

„Dacă o companie oferă un pachet de opțiuni de beneficii care se traduce într-o valoare de 1.000  - 1.500 de lei pe an, generația tânără vrea să aleagă pachetul în funcție de preferințe. De multe ori tinerii, în detrimentul unor componente financiare, vor un loc de muncă cu atmosferă relaxată. De asemenea, obserăm că pentru tineri este important ca locul de muncă actual sau potențial să nu interzică accesul la social media. Dacă există reguli în firmă care nu permit accesul, este o barieră, o constrângere care, mai devreme sau mai târziu, îi determină să plece“, a spus Valentin Petrof, country manager al firmei de recrutare și închiriere de muncă temporară ManpowerGroup România, cu afaceri de peste 37 de milioane de euro în 2012. El a adăugat că, pentru angajații tineri, contează foarte mult comunicarea informală, neprogramată și foarte scurtă, care e parte din viața lor, de aceea este bine ca uneori comunicarea cu șeful să fie realizată chiar pe rețele sociale, de tip Facebook sau WhatsApp.

Pentru a-și menține angajații motivați, managerii români ar trebui să învețe să ofere și feedback pozitiv angajaților, lucru pe care îl fac cu greu în prezent, iar oferirea de feedback să se întâmple cât mai des, mai spun experții în domeniul resurselor umane.

„Pe lângă cadrul formal în care managerul discută față în față cu managerul, tinerii apreciază feedback-ul la o cafea, un ceai de tip «feedback on the go», adică folosirea tehnicilor de management la minut, pentru că acolo se descarcă energii. Astfel, acele sesiuni formale de feedback se transformă în sesiuni de sumarizare și în planuri de acțiune“, a explicat Adrian Paraschiv, senior partner al firmei de training Stand for Development, cu afaceri de circa 480.000 de euro anul trecut.

Noua generație de angajați  are o problemă cu sistemele foarte rigide, de aceea este necesară introducerea flexibilității în materie de pachete de beneficii, crede Marius Iancu, corporate clients director în cadrul brokerului de asigurări Aon România. „Angajații își doresc să aibă posibilitatea de a-și alege tipul de beneficii sau de a avea niște beneficii personalizate. Iar angajatorii au început să răspundă acestei cereri. Cu toate că în unele industrii a avea o mașină de serviciu a devenit deja un instrument, în industria farma, spre exemplu, mașina este unul dintre be­neficiile cele mai importante, după care vin asigurarea de viață, serviciile medi­cale, abonamentele la sală și, uneori, servicii stomatologice“, a precizat Iancu.

Peste 40 de directori de resurse umane, șefi ai firmelor de training sau de recrutare, headhunteri, consultanți și directori generali din companiile locale au participat până în prezent la dezbaterile HR Insider, un eveniment care reunește experți în domeniul de resurse umane pentru a discuta pe marginea celor mai importante teme din acest sector.

HR Insider / ZF Corporate: ce beneficii vor angajații când compania nu are bani

Alina Rădulescu, Scandia Food

Actuala generație de manageri este cea care, datorită vitezei cu care creștea business, a fost promovată fără a fi pregătită însă pentru rolul de conducere. Atunci nu erau alte opțiuni, totul creștea, inclusiv viteza de succesiune. Acum avem cadrul care ne permite să facem lucrurile mai așezat, temeinic, nu pe genunchi. Implicăm tinerii în programe care presupun derularea unor proiecte unde fiecare ajunge, la un moment dat, pe poziția de project manager. Proiectele în care sunt implicate tinerele talente din companie vizează zona de inovație, respectiv departamentele care dezvoltă noi produse, cea de analiză, departamentele de vânzări sau zona de dezvoltare regională. Mai mult, ei, tinerii, sunt responsabilizați și cu ocazia team buildingurilor, de a căror organizare trebuie să se ocupe, chiar dacă sunt supravegheați îndeaproape de un mentor. „În acest fel iau contact cu realitatea și își dau seama de responsabilitățile pe care le are un manager. Oricum, tinerii vor o provocare permanentă la locul de muncă, le place să fie angrenați în cât mai multe proiecte simultan, unele chiar în afara jobului. Asta le dă energie. Dar avem grijă să nu facem proiecte pe o perioadă lungă de timp, adică maximum un an, pentru că sunt și nerăbdători și își pierd interesul.“

Valentin Petrof, ManpowerGroup România

Mulți tineri încă își doresc să plece să lucreze în străinătate, iar o bună parte dintre ei chiar caută oportunități mai bune în afara granițelor. Deși România trebuie să le ofere acestora șansa de a experimenta lucruri noi, țara trebuie să găsească și motive pentru care ei să își dorească să se întoarcă acasă. Altfel, angajatorii vor avea din ce în ce mai multe probleme în a găsi candidați potriviți pentru locurile de muncă pe care le creează. Iar una dintre soluții ar fi atragerea mai multor investitori. În România, ar trebui să se acorde o mai mare atenție beneficiilor acordate tinerilor din zona rurală, acolo unde aceștia își găsesc cu greu un loc de muncă și, obligați de lipsa ofertei din partea angajatorilor, decid să plece să lucreze în străinătate. Crearea locurilor de muncă și creșterea investițiilor stăine nu este o ecuație ușoară. Trebuie să existe comunicare între mediul de business și decidenții politici. Există un paradox al muncii care ne arată că avem deficit de talente, dar exces de forță de muncă. Această situație este valabilă peste tot pe glob. Cea mai bună soluție este parteneriatul public-privat pentru crearea specialiștilor acolo unde doar școala sau doar mediul economic nu pot reuși singure.

Adrian Paraschiv, Stand for Development

Generația Y este foarte entuziasmată și își dorește din ce în ce mai mult feedback din partea șefului pentru că vrea să aibă o relație apropiată cu el și are foarte multe soluții care își dorește să fie acceptate. Tinerii nu mai acceptă stilul directiv, de aceea, deși o discuție față în față cu managerul într-un cadru formal este necesară, ei apreciază mult mai mult feedback-ul la o cafea, la un ceai. Atunci se descarcă energiile și sesiunile formale devin unele de sumarizare și de creare a unor planuri de acțiune. Nevoia angajaților tineri de a primi feedback permanent din partea șefilor pune probleme serioase managerilor pentru că trebuie să stabilească în prealabil obiective bine definite, coerente și măsurabile. Nu mai poți să îi spui angajatului că nu este prea implicat pentru că este întrebat automat de ce, în condițiile în care el face X, Y și Z lucruri. Mai mult, managerul trebuie să își crească viteza de operare pentru a deveni model pentru subalternii care fac parte din generația Y și să încerce să acționeze ca niște coach pentru că tinerii vor să fie implicați în soluție, sunt foarte competitivi, dar energia lor trebuie canalizată.

Marius Iancu, Aon România

Angajații Generației Y au o problemă cu acceptarea sistemelor foarte rigide, motiv pentru care companiile care vor să își rețină tinerele talente trebuie să diversifice pachetele de beneficii. Ei își doresc să aibă posibilitatea de a-și alege tipul de beneficii sau de a avea niște beneficii personalizate. Iar angajatorii au început să răspundă acestei cereri. Cu toate că în unele industrii a avea o mașină de serviciu a devenit deja un instrument, în industria farma, spre exemplu, mașina este unul dintre beneficiile cele mai importante, după care vin asigurarea de viață, serviciile medicale, abonamentele la sală și, uneori, serviciile stomatologice. Noua generație este interesată mai mult de păstrarea echilibrului între viața personală și cea profesională decât de beneficiile materiale și își creează propriile modele după care funcționează chiar și la locul de muncă. Până la urmă, refuzul autorității și crearea propriilor modele sunt caracteristice generației. Și companiile încep să se intereseze de această balanță între viața personală și cea profesională pentru că, deși muncim până la 9 seara, orele suplimentare ne scad productivitatea pe parcursul mai multor zile.

Articol publicat în ediția tipărită a Ziarului Financiar din data de 28.01.2014

Sursa:
Ziarul Financiar

Autor:
Adelina Mihai