De-a lungul anilor, Business MAGAZIN a scos în față poveștile românilor care au pariat pe România și a urmărit realizările lor, modul în care au depășit dificultățile și și-au trăit „visul românesc”. De 1 decembrie, le sărbătorim încă o dată reușitele!„Am avut clienți cu care am lucrat 10 ani și am schimbat trei CEO. Un consultant știe adesea mai mult decât managementul care sunt problemele din companie și ce trebuie făcut pentru a le rezolva”, spune Andrei Caramitru, 42 de ani, poate cel mai cunoscut consultant român din mediul de business european. A lucrat 16 ani pentru McKinsey și doi ani pentru Boston Consulting Group, două dintre cele mai influente firme de consultanță în management strategic din lume. A renunțat la viața de consultant de un an și, din vara acestui an, a intrat în antreprenoriat, într-un domeniu complet diferit de ceea ce a făcut până acum: comerț online cu servicii.
Cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru și Micaela Caracaș, Andrei Caramitru spune că a ales să studieze businessul pentru că, asemenea multora din generația lui, nu știa către ce să se îndrepte după terminarea liceului.
„Eu provin dintr-o familie de artiști: nu doar tatăl și mama sunt actori, dar și în familiile lor au fost pictori, cântăreți la operă etc. Eu am vrut să fac ceva puțin diferit, să nu fiu tot timpul într-o comparație cu alții din familie.”
Absolvent al colegiului Sf. Sava din Capitală, profilul matematică – fizică, spune că a avut norocul să fie într-o clasă cu mulți olimpici – el nefiind la acest „nivel de sofisticare” în matematică. A avut norocul, spune el, că sora tatălui său a fugit pe timpul comunismului în Geneva, iar în 1994, când a terminat el liceul, a avut șansa să locuiască la ea pe durata studiilor universitare.
„Era o altă Românie atunci, nici bursă de studii nu aveai cum să iei. Am avut norocul să stau la mătușa mea în Elveția și, neștiind exact ce să aleg ca domeniu de studiu, am zis că o să mă orientez spre economie- business.” Astfel, în perioada 1994 - 1998 el a urmat cursurile Facultății de Administrarea Afacerilor din cadrul Universității din Geneva, urmate de un program de masterat în finanțe în cadrul aceleiași instituții.
De ce nu a ales însă o carieră artistică?
„Actoria este un domeniu extraordinar de greu, care se bazează mult pe noroc și pe șansa de moment. Aș fi avut un cadru, teoretic, pentru a urma o carieră în domeniu, dar nu am vrut să îl exploatez poate dintr-o mândrie personală, nu am vrut să depind în cariera mea de altcineva sau să aud pe cineva că spune: «Andrei a reușit în viață pentru că...». În plus, fiind perioada de după Revoluție, se puteau încerca multe lucruri.”
Pe de altă parte, mai spune el, când te naști într-o familie de actori, te uiți, încă din copilărie, cu un mai mare realism la această profesie, cu bune și cu rele.
„Cei care sunt în afara acestei lumi văd doar magia momentului, însă dacă observi zilnic ce se întâmplă, îți dai seama că pentru foarte mulți actori este foarte greu, frustrant, extrem de stresant, iar judecata nu este făcută pe cât de bun ești neapărat, ci pe criteriul dacă te place lumea sau nu, iar acest lucru te poate afecta psihologic foarte mult. E un domeniu foarte dificil și am o admirație pentru toți cei care fac asta.”
Când a ajuns în Elveția, prima experiență a fost aceea a unui test la matematică, pe care l-au dat 600 de studenți. Deși era, după cum spune el, un elev „mediu plus” la liceul Sf. Sava, „nu cine știe ce față de colegii din București”, a luat nota maximă la matematică, el și un student chinez.
„Nivelul nostru de pregătire la matematică este extraordinar de bun și atunci mi-am dat seama de faptul că, dacă fac un mic efort, probabil că o să mă descurc bine.”
În acea perioadă românii nu aveau drept de muncă pe nicăieri în Europa, de aceea situația era complicată, iar studenții aveau dreptul să lucreze doar pe timpul verii, ca stagiari, însă după absolvirea facultății nu aveau ce să facă.
„Am fost nevoit să lucrez verile, am avut multe stagii neplătite, am lucrat inclusiv la un magazin de mobilă.”
Viața în Elveția, o țară cu unul dintre cele mai ridicate niveluri ale costului vieții, a fost o experiență bună, pentru că „îți dă o valoare mult mai clară a banilor și a muncii”, iar mediul de business de acolo a ajutat la formarea viitorului consultant, deoarece dacă în România putea oricine să spună că e „băiatul lui Ion Caramitru”, în Elveția nu era decât „un migrant care ar trebui să zică mulțumesc pentru că i se permite să stea acolo”.
În 1997, când a terminat facultatea, spune că România era în „cvasifaliment”, iar oportunitățile de carieră pentru un absolvent de facultate care vrea să intre în sistemul bancar erau puține, pentru că pe piață erau una sau două bănci străine, iar singura variantă pentru el era să lucreze la stat, la Banca Națională sau la Ministerul de Finanțe, acestea fiind instituțiile în care ar fi putut aplica ce a învățat în școală.
„Neavând oportunități în țară, am încercat să îmi fac relații în sistemul bancar din Elveția. La 22 de ani am cunoscut pe cineva de la UBS (cea mai mare bancă elvețiană - n.red.) care finanța niște cursuri speciale la universitate, m-a plăcut și m-a recrutat. Angajarea a fost un proces dificil, pentru că atunci, ca român, nu aveai dreptul să fii angajat cu avocați etc., dar până la urmă am rămas acolo.”
A lăsat bankingul pentru consultanță
Inițial, visul său era să ajungă trader la UBS, iar după două-trei departamente „de tatonare” în cadrul băncii, după câteva luni a reușit să intre pe zona de trading. Despre profesia de trader spune că, din afară, părea foarte „cool”, însă în realitate munca este destul de plictisitoare.
„Ce a fost interesant acolo era că te simțeai ca într-o grădină zoologică, era mai puțin informatizată zona și erau mii de oameni într-un loc. Și era colectivul foarte mixt: de la oameni îmbrăcați în ultimul model de Armani până la alții supraponderali care veneau în șlapi, mâncau popcorn și înjurau.”
Spune că experiența din trading l-a dus la concluzia că, pentru această profesie, trebuie să ai o mentalitate de „small businessman”, în care vinzi și cumperi, deoarece nu trebuia să gândești prea mult, iar activitatea nu te stimula intelectual.
„Stresul principal era să nu greșești, pentru că dacă greșeai o virgulă, daunele erau foarte mari. Însă în rest era muncă de execuție, nonintelectuală, în trei zile puteai învăța tot ce ai de făcut.”
Ulterior, și-a schimbat rolul în UBS și a trecut în zona de fuziuni și achiziții, iar o perioadă de puțin peste un an a lucrat între Londra și Zürich în departamentul de achiziții al băncii. Apoi a fost contactat de un headhunter din Zürich care angaja consultanți juniori pentru echipa de corporate finance a firmei de consultanță în management strategic McKinsey, care să aibă minimă experiență în investment banking. „M-am dus la interviu destul de reticent, aveam un job OK, dar zona de consultanță mi s-a părut mult mai interesantă pentru că profilurile oamenilor erau mult mai diverse.” Astfel, a crezut că ar avea oportunități profesionale mai bune în consultanță decât în investment banking, chiar dacă, din punct de vedere financiar, oferta celor de la McKinsey era similară sau poate puțin mai scăzută decât cea de la UBS.
„În consultanță oamenii erau mult mai diverși, erau chiar și medici care făceau consultanță. În schimb, în investment banking toți lucrau câte 20 de ore pe zi, nu aveau niciun fel de viață personală și așteptau bonusul de la finalul anului. Aveam 23 - 24 de ani și mă uitam la cum arată cei de 35 de ani din investment banking față de cei din consultanță, ca să văd unde vreau să fiu peste zece ani. În bancă erau toți singuri, destul de deprimați, stăteau într-o casă imensă, dar veneau în weekend la birou pentru că nu aveau ce face.”
A fost avansat
ca junior partner mai repede decât se aștepta
Deși consultanța părea mai interesantă în acel moment, planul său inițial era să stea doi ani la McKinsey și apoi să plece. De ce? Pentru că nu vorbea germana, nu credea că poate fi promovat, ca român, ca manager de proiecte sau să ajungă mai sus în ierarhia organizației în Elveția.
„Era implauzibil, nu cunoșteam pe nimeni în comunitatea de business din Elveția, am zis că îmi scriu pe CV că am lucrat doi ani la McKinsey și asta e. Însă ce am descoperit atunci a fost că totul era pe bază de meritocrație în McKinsey, dacă erai un pic mai bun decât altul, indiferent de ce relații avea el, tu erai promovat.”
În McKinsey, el spune că a fost promovat destul de rapid ca manager, rol în care s-a specializat pe câteva industrii (telecom, media & tehnologie) și a fost plimbat prin lume când apărea câte un proiect pe zona de corporate finance – strategie în aceste domenii. Apoi, a fost avansat – mult mai repede decât se aștepta – pe poziția de junior partner, care este un job complet diferit de ceea ce făcuse până atunci.
„Când am ajuns junior partner, m-au întrebat care sunt planurile mele în continuare. Atunci m-am gândit că ar fi un moment bun să mă ocup un pic de România, pentru că atunci au avut loc toate privatizările de bănci, au intrat multe firme străine, era perioada de dinainte de aderare a României la UE.”
Deși anterior nu a mai avut decât un proiect sau două în România, spune că știa tot mecanismul necesar pentru a intra pe o piață nouă, plus că experiența în proiecte de achiziții și integrare era o oportunitate pentru a atrage clienți pe plan local.
Biroul din România a fost un pariu bun pentru McKinsey, pentru că a fost deschis într-un moment în care era o avalanșă de investiții străine în România, iar companiile străine care intrau pe piață aveau nevoie de consultanță.
„Eram tânăr, aveam 30 de ani și mi s-a părut o oportunitate foarte bună să lansez, să conduc și să dezvolt un business nou pe o piață la mine acasă. Și așa m-am mutat înapoi acasă în 2007, am construit totul de la zero. Am început într-o cameră de hotel.”
Ulterior, partea administrativă a devenit „puțin obositoare” și a vrut să aibă parte de diversitate, de aceea a preluat conducerea diviziei de telecom, media și tehnologie pe regiune.
Cum arată viața de consultant
În companiile de consultanță există trei tipuri mari de roluri, care cunosc diverse denumiri în funcție de structurile interne ale organizațiilor, spune Caramitru. Acestea sunt roluri de asociat, manager și partener.
În rolul de asociat, consultantul lucrează pe un singur proiect în mare parte, nu este responsabil de găsirea proiectului (ci partenerii îi dau proiectul) și se ocupă de o situație specifică în cadrul unui proiect mai larg care trebuie rezolvată foarte repede împreună cu echipa.
„La jobul de asociat este interesant că trebuie să vii destul de repede cu soluții și cu analize, deci partea cu teoria excesivă nu funcționează. Rolul de asociat îți dezvoltă foarte bine intuiția și înveți să comunici, e interesantă partea de relaționare cu colegii și cu clienții.”
În consultanță se dezvoltă foarte mult abilitățile de comunicare, pentru că „degeaba vii cu cea mai bună idee dacă nu înțelege nimeni de ce ai venit cu acea propunere și ai făcut o analiză sofisticată, greu de descifrat”.
Pe un absolvent de facultate, un rol de asociat într-o firmă de consultanță îl ajută să învețe foarte repede niște abilități importante care pot fi folosite ulterior în absolut orice alt rol din orice industrie.
„În general, se lucrează foarte mult în firmele de consultanță, este o presiune mare pentru că tarifele sunt mari, timpul de livrare este scurt, iar clienții pun presiune foarte mare pentru găsirea unei soluții care să le rezolve problema. Automat, consultantul este sub presiune și nu are cui să delege din sarcini.”
Totuși, spune el, există și o parte culturală care are un impact în munca consultantului pentru că, de exemplu, în birourile din țările nordice clienții sunt mai relaxați, ceea ce nu se întâmplă în sudul Europei.
„Dacă te descurci bine pe rolul de asociat, cam după un an poți să faci acest rol destul de bine. Apoi, după 2 - 3 ani se ia decizia dacă ești promovat sau nu ca manager.”
Managerul are un cu totul alt rol. El trebuie să vadă rapid ce are de făcut și îi ajută pe juniori să își facă proiectele mai repede.
„Managerul are un rol important de coordonare și de comunicare, pentru că toată lumea îl sună pe el, de la clienți la parteneri. El este responsabil local și trebuie să coordoneze echipa și să se asigure că lucrurile merg în aceeași direcție.”
Andrei Caramitru spune că i-a plăcut foarte mult rolul de manager, pentru că i s-a părut că din această poziție un consultant poate să aibă un control foarte mare pe proiecte importante și chiar să își promoveze ideile proprii tot mai mult.
„Dacă știai bine ce faci, practic după patru săptămâni puteai să știi mai bine decât clienții și decât partenerii ce trebuia făcut. Și ideile pe care le aveai puteau fi «împinse» cum voiai, de regulă lumea îți dădea dreptate și te verificau puțin. Dar pentru un tânăr este o oportunitate foarte bună să își vadă ideile implementate în proiect.”
Rolul de partener – cel mai important dintr-o firmă de consultanță – este complet diferit de cel de manager, pentru că un partener are atât responsabilitatea proiectelor în derulare (nu face munca de zi cu zi, dar vorbește de câteva ori pe săptămână cu managerul și cu echipa fiecărui proiect), cât și partea de dezvoltare a businessului.
„Pentru zona de business development, trebuie să te întâlnești cu clienții și să îi ajuți să găsească o anumită direcție, pentru că de multe ori e neclar. De exemplu, poate să fie o situație haotică la un client, unde trebuie să tai costurile și nu știi de unde să o apuci. Și înainte de a face ceva trebuie să vorbești cu clientul de zeci de ori, pot dura luni de zile discuțiile până să identifici ce ai de făcut.”
Partenerii buni din firmele de consultanță în management au relații foarte bune pe termen lung cu unii dintre clienți, cu care dezvoltă o relație personală de încredere, prietenie și chiar mentorship.
„De multe ori, un consultant ajunge să știe o companie mai bine decât o persoană din management. Am avut clienți cu care am lucrat 10 ani, am schimbat trei CEO și știam mai mult decât majoritatea celor de acolo cam care erau problemele și ce era de făcut.” Rolul de partener devine complex pentru că sunt, dincolo de acoperirea unor clienți importanți la nivel regional, multe responsabilități administrative și ține de inutiția partenerului cum să se organizeze mai bine pentru a face față sarcinilor din acest job.
Ce greșeli se fac în marile companii
În topul greșelilor pe care le fac companiile care ajung să apeleze la consultanții în management pentru a remedia problemele se află faptul că firmele așteaptă prea mult până să ia unele decizii, iar când le iau, e prea târziu.
„Toate companiile mari au o poziție dominantă cât de cât pe o piață. Și sunt piețe bine structurate, cu competiție mare, însă nu se mută 10 puncte procentuale din cota de piață dintr-o parte în alta de pe o zi pe alta. Este un sistem care aduce bune și rele: partea bună e că îți dă o stabilitate în business, partea proastă e că este mult mai greu să se facă schimbări mai brutale, mai dure.” Prin urmare, managerii acționează prea târziu de multe ori, iar criza a și demonstrat, de altfel, faptul că băncile, de exemplu, au început să acționeze mai dur pe partea de management al riscului și pe costuri la un an și jumătate - doi ani distanță de la începutul crizei.
„Cel mai dificil este să schimbi o companie mare. Este o birocrație imensă, sunt bătălii politice interne, managerii au targeturi scurte ca timp, iar aceste lucruri îngreunează schimbarea.”
În general, greșelile din companii pornesc de la alocarea resurselor – nu toate companiile au strategii „stupide”, dar multe planuri financiare sunt greșite.
„Majoritatea strategiilor sunt OK, unele sunt chiar destul de specifice și au sens. Întrebarea pe care eu mi-o puneam mereu este: Cât la sută din bugetul de anul viitor este alocat pentru aceste trei puncte din strategie, despre care spui că sunt principale? Și răspunsul era, de obicei, că nu se alocă nimic. De ce? Pentru că așa era bugetul și anul trecut și acum doi ani, iar ca să aloci altundeva trebuie să tai de undeva. Vrei să faci ceva, dar nu investești nimic.”
Alte probleme pe care le au companiile sunt legate de unele planuri de business prelungite inutil de la un an la altul și care sunt în general venite ca o cerință de la sediul central al companiei.
„Managerii locali încearcă, pe cât pot, să le explice sau să «împingă» ideile lor. Însă se lovesc la headquarter de o birocrație imensă pe zona financiară, pe departamentele de strategie etc. Și de multe ori rezultatele acestor business planuri nu au sens, sunt imposibil de realizat matematic sau nu se corelează cu realitatea locală.” Un exemplu în acest sens este alocarea unui buget prea mic de creștere de salarii pentru anul următor – pentru a nu depăși grila salarială din companie – care conduce la pierderea unor angajați foarte buni. Prin fluctuația mare de personal și pierderea oamenilor valoroși se produce o scădere a calității serviciilor pentru clienți, iar acestea sunt greșeli greu de reparat.
„Apoi, mai sunt greșeli de implementare. Majoritatea celor care lucrează în companii mari nu sunt antreprenori, sunt administratori. De multe ori, jumătate dintre cei care sunt în middle – upper management sunt semiinutili, pentru că ei doar translatează ce se întâmplă mai jos către cei de mai sus, sunt un fel de piramidă de informații și de idei, dar de fapt nu se întâmplă nimic, nu sunt lideri reali. Există birocrație care se menține și care se optimizează foarte încet.”
Când ajungi partener senior la 38- 39 de ani, următorii 25 de ani arată la fel
De ce a plecat din McKinsey?
„Cred că am stat prea mult. Să stai 16 - 17 ani în același loc e mult. Și, cumva, dacă aș fi vrut să evoluez în acea structură, era foarte complicat să o fac în Europa, pentru că nevoia de parteneri seniori era mai degrabă în America sau în Asia și nu mă atrăgea ideea să mă mut în altă parte, mi se părea un efort imens să mut toată familia acolo.”
El spune că la McKinsey a avut senzația că a atins tot ce putea să atingă în mod realist. „Cred că a fost o problemă faptul că le-am atins prea repede. Mulți ajung unde am ajuns eu pe la 50 și un pic de ani. Când ajungi partener senior la 38 - 39 de de ani într-o astfel de companie, următorii 25 de ani sunt cam la fel. Eu nu sunt atât de motivat de bani, iar după ce ajungi la un anumit nivel din punct de vedere financiar, banii nu mai contează așa de mult.” Așa a luat decizia de a pleca din McKinsey în toamna anului 2016, pentru că voia să facă ceva pe cont propriu, dar nu în domeniul consultanței. Șase luni mai târziu, a acceptat oferta venită de la Boston Consulting Group, companie rivală a McKinsey, unde a fost partener pe o divizie care acoperea Austria, Germania și Europa Centrală și de Est.
„Mi s-a părut interesant să văd cum funcționează și Boston Consulting Group, pentru că în McKinsey aveam un respect foarte mare pentru ei. Mi-a plăcut foarte mult și acolo, însă după un an și jumătate – doi mi-am dat seama că îmi lipsea să fac ceva al meu.”
De ce a ales antreprenoriatul
În acest an, Andrei Caramitru a devenit antreprenor, pentru că „a văzut câte se puteau vedea în consultanță”.
„Iar următorii 15 ani vor duce la niște schimbări atât de fundamentale în toată structura socială a lumii încât, dacă vrei să faci ceva și să ai un impact cât mai mare, trebuie să te poziționezi pe valurile care urmează, iar aceste schimbări sunt legate foarte mult de zona de online”.
Firma Kessel Run Ventures, pe care a fondat-o, este înregistrată în Olanda (pentru că acolo este un mediu prietenos pentru afacerile din domeniul IT), iar activitatea principală va fi, într-o primă instanță, crearea unor platforme în special pe zona de business to consumer.
„Practic, eu sunt fondator, iar la nivel de investiții am pus o parte din bani și mai am niște investitori străini. Suntem 4 - 5 parteneri operaționali, care vin din zona de tech, online marketing sau start-up, nu sunt nici consultanți și nici corporatiști. La început avem nevoie de creativitate maximă. În plus, mai avem și un advisory board unde sunt foști colegi din McKinsey și unii manageri care lucrează prin Google sau Facebook.”
Compania se adresează pieței europene, iar pentru început va investi în marketing în câteva piețe cu potențial care pot fi urmărite mai bine pentru că „e total ineficient să bagi puțini bani în marketing pe multe piețe”.
„Dacă va merge bine, vom căuta finanțări semnificative în etapa a treia a businessului. Avem practic finanțate primele două etape, undeva pe la 20 - 25 de milioane de euro. Ne-am uitat la câteva criterii pentru crearea platformelor: să rezolve o problemă reală a oamenilor într-un moment important din viața lor și să avem marje suficient de bune încât businessul să fie sustenabil financiar. Ne uităm la zona medicală, dar și la aspecte legate de personalizarea vacanțelor sau a nutriției. Vom oferi o intermediere pe zona de servicii între consumator și întreg ecosistemul de furnizori de servicii pentru a avea cea mai bună soluție pentru fiecare.”
Corporatiștii trebuie să își exprime fără teamă opiniile politice
Deși marile firme de consultanță au – ca toate companiile mari, de altfel – reguli stricte în ceea ce privește comunicarea, Andrei Caramitru a fost unul dintre managerii care și-au exprimat critic, de-a lungul timpului, părerea despre unele măsuri luate de guvern care au tulburat mediul de business. Vocea sa critică s-a intensificat însă de când a devenit antreprenor, astfel că, într-o postare de pe rețeaua de socializare Facebook de pe 20 august 2018, intitulată „Sclavia corporatistă și curajul”, Andrei Caramitru a mustrat angajații și liderii din corporațiile locale pentru că nu au curajul să își exprime public nemulțumirea față de regimul politic de teamă să nu îi vadă sau să îi sancționeze angajatorul.
„Mi se pare inacceptabil să nu te implici și aici am o critică foarte mare față de foștii mei clienți, pentru că atunci când vorbești față în față cu ei au păreri destul de clare, dar le e frică să zică ceva, chiar și pe Facebook, de teamă că își vor pierde jobul. Este o mentalitate de sclav, nimeni nu îți poate îngrădi dreptul la opinie.” El a făcut o paralelă între situația politică și situația unei persoane care este client al unei singure bănci care are monopol (cum are și statul român monopol pe viața cetățenilor).
„Cât timp lucrurile merg cât de cât OK și ai toți banii blocați la o singură bancă – neavând voie să îi muți la alte bănci – poate nu trebuie să te implici. Dar dacă banca începe să îți fure bani din cont, să îți blocheze contul, te mai și bat angajații dacă intri la ei în sucursală și nu faci ceva, atunci s-ar putea să ai o problemă. Pentru că poate pe moment mai scoți banii de la ATM, dar la un moment dat s-ar putea să rămână și ATM-ul fără resurse. Sunt lucruri de bun simț.”
CARTE DE VIZITĂ
Andrei Caramitru
42 de ani
Este cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru și Micaela Caracaș
A absolvit Colegiul Național „Sf. Sava” (specializarea matematică- fizică) și și-a continuat studiile universitare în domeniul finanțelor la Universitatea din Geneva (Elveția)
Și-a început cariera în Geneva, ca asociat în cadrul băncii elvețiene UBS
A lucrat 16 ani pentru McKinsey, una dintre cele mai influente firme de consultanță în management strategic din lume, unde cea mai înaltă poziție a fost de senior partner (responsabil de divizia de telecom, media și tehnologie în Europa de Est). În 2007, a pus bazele biroului McKinsey de la București
Timp de un an și jumătate a lucrat pentru firma de consultanță Boston Consulting Group, ca partener pe o divizie responsabilă de zonele Austria, Germania, Europa Centrală și de Est
Din 2018, este antreprenor; a fondat compania IT Kessel Run Ventures cu sediul în Olanda, care oferă servicii online
Are doi copii, o fetiță de 2 ani și jumătate și un băiat de 12 ani
0 comments :
Trimiteți un comentariu