La doi ani de la inițiativa Guvernului de implementare a managementului profesionist în companiile de stat (prin adoptarea OUG 109/2011), o mare parte a presei și mulți analiști politici și economici vorbesc despre un fiasco. Aceștia atrag atenția că directorii generali și membrii consiliilor de administație ai companiilor de stat din România vin și pleacă într-un ritm anormal, numirile politice sunt la ordinea zilei iar managementul defectuos continuă să fie ceva obișnuit. Lucrând zilnic cu multe dintre aceste companii la Fondul Proprietatea (acționar minoritar al câtorva companii de stat importante) suntem de acord că, până în momentul de față, nu a fost respectată în totalitate implementarea programului. Mai este nevoie de multă muncă pentru ca societățile de stat să devină mai eficiente și competitive, pentru a elimina pierderile, a eficientiza operațiunile și pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor și produselor pe care le oferă. Acestea fiind spuse, nu ar trebui să ignorăm rezultatele pozitive generate de acest proiect și ar trebui să încercăm să construim pe această bază în loc să acceptăm înfrângerea în procesul reformării companiilor de stat.În decursul ultimilor doi ani, am văzut procese de selecție viciate și inconsecvente pentru consilii de administație și echipe de conducere, care încălcau în mare masură standardele de guvernanță corporativă. În unele cazuri, am avut parte de candidați propuși pentru poziții de director general sau membru în consiliul de administrație care au fost recomandați mai degrabă pe baza legăturilor politice decât pentru calificările necesre acelor funcții. Asta în pofida interesului exprimat de către candidați cu experiență relevantă în funcții de conducere dar fără afiliere politică. În alte cazuri, am observat o lipsă de continuitate, echipele de conducere nou-numite fiind schimbate imediat ce a fost numit un nou ministru. Cel mai bun exemplu este Ministerul Transporturilor, unde au fost desemnate noi consilii de administrație și echipe de conducere în diverse companii la puțin timp după ce fiecare dintre cei trei miniștri ai ultimilor ani a preluat mandatul. Motivele pentru demiterea echipelor precedente au variat de la eșecul în a propune planuri de administrare satisfăcătoare la acuzații de management inadecvat. Totuși, în companii precum cele aflate în subordinea Ministerului Transporturilor, în special cele pe pierdere precum Tarom și CFR, orice nouă echipă de conducere are evident nevoie de mai mult timp pentru a aduce îmbunătățiri vizibile care să transforme pierderile constante și ineficiența într-o mai bună calitate a serviciilor și profitabilitate. Câteva luni nu sunt suficiente nici măcar pentru cei mai experimentați și dedicați manageri pentru a opera o schimbare atât de mare. Stabilitatea la nivelul conducerii și a consiliilor de administrație este, în opinia noastră, unul din principalele obiective ale OUG 109/2011, dar, din păcate, acest obiectiv încă nu s-a materializat în unele dintre aceste companii.
O altă problemă pe care am observat-o este că unii candidați numiți în consiliile de administrație la recomandarea ministerelor se aflau in posibile situații de conflict de interese în cadrul respectivelor companii/consilii de administrație. De exemplu, avem parte de candidați cu experiență în sectorul privat în unele companii care sunt printre principalii furnizori ai societăților în care au fost aleși ca membri ai consiliilor de administrație. Mai mult, ministerele continuă să se implice activ în activitățile de zi cu zi ale companiilor, o practică ce nu este permisă de noua legislație. O astfel de implicare conduce la dificultăți suplimentare pentru noile echipe de conducere în a-și implementa pe deplin strategiile pentru îmbuntățirea situației financiare a unora dintre aceste companii.
În cele din urmă, am observat o problemă care nu poate fi pusă neaparat pe seama modului în care a fost implementată OUG 109/2011, dar care e important să fie recunoscută de toți cei implicați în acest proces. Chiar dacă sunt numiți manageri profesioniști și consilii de administrație independente în urma unui proces corect și temeinic, numeroșii ani de management ineficient și lipsa unor investiții adecvate au condus la crearea unor practici dăunătoare și greu de dezrădăcinat și la deteriorarea percepției publice despre produsele sau serviciile companiilor de stat. De aceea, o nouă echipă profesionistă și independentă are în mod normal nevoie de timp pentru a identifica și pentru a remedia aceste practici. Cu toate acestea, vedem că adeseori rezistența la schimbare din partea nivelurilor inferioare de management poate fi puternică, in special dacă e sprijinită politic. În consecință, echipele de conducere care au intenția de a reforma companiile își pot vedea planurile zădărnicite. Din acest motiv, credem că este esențial ca selecția noilor manageri și a consiliilor de administrație să aibă ca rezultat numirea celor mai potriviți candidați, dar este la fel de important ca odată numiți, acestora să li se acorde încredere pentru a-și implementa strategia pe întreaga durată a mandatului.
Chiar dacă schimbarea nu a fost pe măsura așteptărilor, putem observa anumite aspecte pozitive. Cel mai important, status-quo-ul dăunător pentru performanțele financiare ale companiilor a fost puternic contestat. Principiul managementului și consiliilor de administrație independente politic a devenit standardul la care orice companie de stat va trebui să adere. Pe termen lung, credem că această schimbare va avea un impact semnificativ asupra valorii generate de companiile de stat, îmbunătățind calitatea produselor, serviciilor și a profitabilității acestora. Aceste progrese vor avea într-un final un efect pozitiv asupra bugetului de stat. Deja am observat îmbunătățiri în rezultatele financiare ale unor companii din portofoliul nostru în urma unor astfel de numiri și suntem încrezători că aceste rezultate pot fi reproduse în multe alte cazuri, odată ce programul va începe să funcționeze așa cum s-a dorit inițial.
În plus, multe companii de stat (cel puțin dintre cele aflate în portofoliul FP) au finalizat procesul de recrutare și au deja noi consilii de administrație și directori generali, ceea ce reprezintă o binevenită îmbunătățire față de echipele anterioare, numite politic. Una dintre responsabilitățile inițiale importante ale acestor noi echipe a fost propunerea planurilor de administrare și de management, care le-au forțat să-și privească de la început în mod strategic rolul și să efectueze imediat o analiză detaliată a companiei. Acest proces, dacă este făcut cum trebuie, ar trebui să conducă la o analiză aprofundată a problemelor structurale cu care se confruntă fiecare companie, ducând mai departe la strategii de management adaptate în așa fel încât acestea să fie corectate în timp.
În fine, un aspect al standardelor de guvernanță corporativă care e deseori trecut cu vederea sau interpretat greșit este sistemul de remunerare. În trecut, managerii nu aveau nici un fel de stimulent financiar pentru a crește profitabilitatea sau eficiența companiilor pe care le conduceau. Acum, remunerațiile sunt mai bine aliniate la realitățile pieței și mai aproape de stimularea adecvată a performanței, în special în companiile care au inclus o componentă variabilă în cadrul remunerației, acordată doar în cazul îndeplinirii anumitor criterii de performanță. E important de menționat aici implementarea primului program de remunerare cu opțiuni pe acțiuni pentru consiliul de administrație și managementul Transelectrica, program care ar trebui să fie cu adevărat benefic pentru companie și pentru toți acționarii acesteia. Astfel de programe sunt practici uzuale în piețele de capital dezvoltate,ele oferă investitorilor mai multă încredere în companiile unde sunt implementate și, într-un final, pot conduce la investiții mai mari în acțiunile companiilor listate din România. Implementarea programelor de acest fel în alte companii listate sau care se pregătesc de listare ar trebui să conducă la o cerere mai mare în cadrul IPO-urilor planificate.
Cu toate că realizările nu s-au ridicat la înălțimea așteptărilor după doi ani de implementare a managementului profesionist, acestea sunt totuși dovada că programul a produs rezultate tangibile în companiile de stat. Poate că obiectivele inițiale au fost prea îndrăznețe, însă multe companii de stat se află acum pe un drum sigur către reformă. Rămânem încrezători că acest proces va continua, încet dar sigur, în direcția cea bună.
0 comments :
Trimiteți un comentariu