Nicolae Dănilă: „30 de ani de provocări și reforme în sistemul bancar din România“

Mă concentrez asupra u­nor momente im­por­­­tante pentru sis­te­­mul bancar din Ro­mânia, la care am  participat  direct.

A. Am fost angajat în BNR în octombrie 1998 pe poziția de consilier al guvernatorului.

Veneam după o carieră  plină de provocări profesionale, care s-a derulat pe o  perioadă de 22 de ani la cele mai importante bănci din SUA și anume Manufacturers Hannover Trust, Chemical Bank, Chase Manhattan Bank, JP Morgan Chase, bănci care au jucat un rol important în relațiile financiare și comerciale internaționale ale României. De remarcat faptul că Manufacturers Hannover Trust din București a fost prima bancă occi­den­tală cu operațiuni complete în Europa Centrală și de Est, începând cu anul 1974.

Pentru Banca Națională a Româ­niei provocările erau generate la acel moment din două direcții. Pe de o parte conducerea băncii transpunea în practică un plan complex de construire a unei bănci centrale care să fie aliniată la reglementările și practicile interna­ționale. În același timp sistemul bancar din România trecea printr-o perioadă de criză profundă, BNR și autoritățile încercând să găsească cele mai bune soluții pentru evitarea și reducerea efectelor negative pentru economie și populație.

Am fost imediat inclus într-o echipă, alături de experți internaționali, consultanți ai BNR și ai României. Am participat activ la formularea tuturor documentațiilor legale și statutare pentru înființarea AVAB (Agenția pen­tru Valorificarea Activelor Ban­care). Eram deja familiarizat cu funcțio­narea unei astfel de instituții, fiind o soluție aplicată în SUA  pentru preluarea activelor neperformante din băncile americane cu probleme (foarte numeroase în anii ‘80).

Situația de criză de la Bancorex punea tot mai mult în primejdie situația României pe plan intern și inter­național. În acele condiții conducerea BNR a decis că, începând cu 1 Martie 1998, să se instituie  Administrarea  Specială la acea bancă, soluție legală implementată pentru prima dată în România. Totodată s-a decis ca Nicolae Dănilă, proaspăt consilier al guvernatorului BNR, să fie numit administrator special.

Într-o zi de luni, la ora 8 dimineața, m-am prezentat în somptuoasa sală de ședințe de la etajul 15 a Bancorex, unde mă așteptau reprezentanții acționarilor băncii. Menționez că la acel moment Bancorex nu mai avea consiliu de administrație și conducere executivă. Astfel a început o perioadă de șase luni deosebit de importantă  pentru România. Bancorex era aproape de faliment, fără conducere, generând pierderi și costuri imense, punând în primejdie România și economia ei. Instituțiile internaționale au reco­man­dat și insistau pentru LICHIDAREA („sunset“) Bancorex, lucru agreat și de o parte din spectrul politic al țării.

Una din primele acțiuni pe care le-am inițiat a fost o întâlnire de lucru cu managerii băncii  de la nivelurile doi și trei.  Mesajul meu a fost direct și hotărât: „Eu nu am venit la Bancorex să lichidez banca, ci să opresc declinul riscant ce genera costuri, pierderi și consecințe negative pe termen lung pentru România“. Cunoșteam foarte bine soluțiile adoptate de banca centrală din SUA și de autoritățile americane în situații similare și mai cunoșteam un adevăr de care trebuia să țin cont și anume faptul că lichidarea unei afaceri, în comparație cu alte soluții de redresare, generează costurile și riscurile cele mai  mari. Soluția implementată, agreată cu acționarii băncii și cu BNR, a fost să stopăm pierderile, să reducem costurile, să conservăm activele băncii, să sprijinim afacerile viabile ale clienților băncii. O mare parte din finanțarea curentă a băncii a fost asigurată de BNR prin plasarea de BCR  în contrapartidă a unor  active în gaj. Prin soluția aleasă am evitat o criză majoră pentru Ro­mâ­nia și anume faptul că dacă s-ar fi pus în aplicare lichidarea Bancorex, deveneau exigibile (cu scadență imediată) împrumuturi suverane ale României garantate de Bancorex  totalizând circa 600 milioane dolari, care aveau scadențe eșalonate până în 2023, iar depozitele clienților (totali­zând circa 600 milioane dolari echi­valent în lei și valută) erau în primejdie. De altfel, bazate pe scenariul lichidării băncii, agențiile internaționale pre­vesteau intrarea României în încetare de plăți în jurul lunii mai.

Nu pot să uit momentul important care a generat încredere internă și mai ales internațională în proiectul derulat de noi la Bancorex. Într-o dimineață am primit un telefon de la Peter Tills, șeful relațiilor bancare internaționale din Deutsche Bank. „Good morning! Are you Nick Dănilă? Are you Nick ?“ „Yes, Peter, by all means“ „Greatest news of the day! We will support your activity in Bancorex!“. Într-adevăr, după acestă convorbire am simțit o atitudine constructivă, fără presiuni, din partea  Deutsche Bank și a celorlalte  bănci germane, din partea  băncii americane la care am lucrat, precum și a băncilor comerciale importante din  Anglia, Franța, Italia, Japonia (bănci creditoare ale României).

Presiunea sub care am lucrat (situația dificilă a Bancorex și insistențele pentru lichidarea băncii) nu ne-a permis să  finalizăm vânzarea  părții bune a băncii (exista încă licența de funcționare ca bancă) către Bayerishe Landesbank din München. Am decis implementarea imediată a  „soluției de rezervă“ pe care o aveam în minte (soluție utilizată în toate cazurile bancare similare în SUA) și anume fuziunea prin absorbție a părții bune a Bancorex cu BCR (o altă etapă și soluție de pionierat în crizele financiare din România). Știam că este soluția cea mai bună, valoarea și forța competitivă a BCR crescând prin sinergia celor două experiențe și anume cea a generării și derulării tranzacțiilor internaționale ale României și ale clienților săi, promovată de Bancorex, cu experiența bankingului corporate și retail promovat de BCR.  A fost momentul cel mai dificil, dar care a fost pus în practică datorită sprijinului primit din partea  președintelui Ro­mâniei  (care s-a implicat personal), al prim-ministrului, al guvernatorului BNR, al Parlamentului, al clasei politice și nu în ultimul  rând al mass-mediei (care a fost alături de noi în tot acest timp). Nu exagerez deloc. Derulam o operațiune complexă, prima de acest fel în România, care necesita o astfel de implicare  politică și economică la nivel înalt. Consensul la nivel național în momente cruciale pentru țară trebuie să-și spună cuvântul.

Însă sprijinul cel mai important în misiunea mea la Bancorex și apoi în demersul fuziunii prin absorbție cu BCR a venit din partea salariaților Bancorex și BCR, specialiști reali ai sistemului bancar românesc. Poate că implicarea mea personală și încrederea în măsurile și etapele implementate au constituit surse de potențare a energiei și dăruirii  acestora. În această privință am cele mai bune amintiri profesionale.   Menționez faptul că toate etapele importante ale Administrării Speciale de la Bancorex le-am parcurs fără consultanță internațională (specialiștii internaționali având pe agendă lichidarea băncii).

Ultima fază a fuziunii prin absorb­ție s-a consumat pe parcursul a trei zile (week-end) în așa fel încât luni dimineață clienții Bancorex, devenind clienți BCR și-au regăsit soldurile con­turilor intacte (pe parcursul Adminis­trării Speciale nu am avut retrageri semnificative din conturile clienților). Partea de active  neperformante, îm­pre­ună cu toate garanțiile și cola­teralele acestora aflate în bilanțul Bancorex au fost transferate la AVAB.

După perioade  succesive prin care BNR a pus în practică decizii și un cadru legal și de reglementare modern s-au creat premizele pentru îmbu­nătățirea climatului de afaceri și a încre­derii întreprinzătorilor. Toate acestea au fost facilitate și de măsurile și programele implementate de guvern și de îmbunătățirea cadrului legislativ promovată de Parlament. Economia avea nevoie de o implicare proactivă a sistemului bancar.

În acest context fac referire la o altă etapă pe care o consider importantă pentru sistemul bancar din România și pentru economia națională și anume perioadă pe care o numesc Etapa BCR.

B. Etapa BCR:

Scot în evidență momente impor­tante ale acestei bănci după fuziunea prin absorbție și numirea mea pe poziție de președinte executiv (CEO) și președinte al CA al BCR .

► Prin preluarea „părții bune“ au fost transferați  500 de specialiști de la Bancorex. Potențialul BCR și al economiei românești era mare. Am înce­put contrucția primului grup financiar din România, bazat pe mo­delul „one stop shopping, one stop banking“.

Cu BCR acționar principal, am constituit subsidiare: BCR Asigurări Generale, BCR Asigurări de Viață, BCR Asset Management, BCR Se­curities, BCR Leasing

Din grup mai faceau parte băncile mixte și subsidiarele bancare din străinătate preluate de la Bancorex  .

Sinergia de grup și-a spus cu­vântul. Strategia aprobată de acțio­nari a inclus un proces amplu, multi­anual, de  modernizare a băncii, pro­grame de îmbu­nătățire a mana­gementului ris­curilor, de  lărgire și diversificare a  ofertei de produse și servicii. Creșterea încrederii populației României în BCR s-a probat în unele momente de cumpănă generate de tentative ale unor terți, care puteau afecta bunul mers al băncii.  Am pornit de la un profit net de circa 50 de milioane dolari și am ajuns, prin creșteri anuale permanente, la un profit net anual de peste 350 milioane de euro pe parcursul a șapte ani. Am reușit astfel să virăm în fiecare an 50% din profit către acționari sub formă de dividende, diferența de 50% rămânând la dispoziția băncii pentru capitalizare.

BCR a devenit principala instituție pe piața bancară românească , un ade­vărat „market maker“, bucurându-se  de încredere și apreciere atât pe piața internă  cât și pe piața financiar bancară internațională. Situația financiară a BCR, indicatorii și planurile ei de afaceri au influențat pozitiv  efectele măsurilor și programelor de întărire a stabilității financiare la nivel național puse în aplicare de BNR.

► Băncile mixte și subsidiarele din străinătate:

Datorită situației de la Bancorex și a stadiului economiei naționale după anul 1989, toate  băncile din străinătate cu participare românească acumulau pierderi. Băncile acționare alături de Bancorex precum și autoritățile de supraveghere bancară cereau lichidarea acestora.

Continuând aplicarea principiului „să evităm lichidarea băncilor“, conducerea BCR a pus în aplicare planuri și strategii adecvate de la caz la caz pentru băncile cu participare românească din străinătate:

- Misr Romanian Bank - bancă cu participare egipteană și românească (Bancorex, Banca Agricolă, BRD)  - după redresarea activității băncii  din Egipt și România  acționarii au decis  vânzarea pachetului de acțiuni  către o instituție bancară cu activitate internațională

► Banca Italo-Romena: în primă fază BCR a cumpărat  acțiunile băn­cilor italiene, transformând banca în subsidiară. După redresarea activi­tății, făcând-o atractivă și prin negocieri bune s-a reușit vânzarea acestei subsi­diare unui grup bancar italian

► Situația era mai complicată la cele trei bănci mixte și subsidiare din Anglia, Germania și Franța, respectiv Anglo-Romanian Bank, Frankfurt Bu­karest Bank, Banque Franco-Rou­maine. Acestea contabilizau anual  pierderi însemnate. Într-o primă etapă BCR a cumpărat acțiunile partenerilor germani și francezi. Am stabilit o strategie îndrăzneață: fuziunea celor trei subsidiare și formarea unei bănci puternice la Londra. În acest demers am avut un sprijin substanțial din partea BNR, a guvernatorului BNR și a FSA (Financial Services Authority, instituția de supraveghere pe piețele financiare din Anglia). Baffin și Commission Bancaire (instituțiile de supraveghere și reglementare din Germania și respectiv Franța) ar fi dorit ca subsidiara în urma  fuziunii  să fie localizată la Frankfurt, respectiv la Paris. Succesul fuziunii prin întărirea Anglo-Romanian Bank a fost facilitat și de situația foarte bună a acționarului BCR (bine capitalizată, profitabilă, cu management recunoscut), precum și de strategia și planul pus în aplicare (urmărit lună de lună de FSA prin întâlnirile și raportările  pe care le aveam la Londra). S-a reușit ca în patru ani după fuziune Anglo Romanian Bank să ajungă la un profit net anual de peste 10 milioane lire sterline. O notă bună: calitatea managementului român al tuturor acestor bănci din străinătate. Și o mențiune specială: am făcut față unei provocări majore  la Frankfurt Bukarest Bank, unde a trebuit să respectăm legislația germană care protejează la cel mai înalt nivel salariații. Meținerea și întărirea Anglo-Romanian Bank având acționar unic BCR a permis României să aibă prezență bancară în unul din princi­palele centre financiare internaționale.

► BCR Chișinău : am menținut subsidiara dezvoltând serviciile bancare

Privatizarea Grupului BCR:

Aderarea României la structurile europene a fost acompaniată de condiționalități care includeau și privatizarea BCR cu investitor strategic European.

Numeroasele demersuri ale condu­cerii BCR pe langă autoritățile române pentru privatizarea BCR pe piatța de capital din România  au rămas, din păcate,  fără succes. BCR propunea o soluție aplicată în multe țări din Europa Centrală și de Est (în special Ungaria; soluțiile de  privatizare aplicate în această țară prin piața de capital  le cunoșteam foarte bine), și anterior de mai toate țările din Europa (în felul acesta s-a putut menține  controlul statelor și al capitalului autohton  asupra băncilor  de importanță strategică din acele țări).

Ca fază intermediară în procesul de privatizare a BCR, s-a vândut o participație de 25% plus o acțiune către BERD și IFC (poziție minoritară de control). Acționariatul BCR mai cuprindea statul și SIF-urile. Contribuția majoră a celor doi noi acționari a fost în zona guvernanței corporative, aceste două instituții conlucrând bine și având încredere în conducerea BCR, care a rămas neschimbată.

BCR, bine capitalizată, profitabilă, modernizată, cu un IT adus la zi, a intrat în faza de privatizare cu un investitor stratategic. 11 bănci euro­pene au concurat pentru cumpărarea pachetului de control asupra  celui mai valoros activ românesc - evaluarea facută de experți și recunoscută de investitori la privatizare a fost de peste 6 miliarde de euro.  Pentru 62 % din acțiuni (cotă parte deținută de statul român), Grupul Erste a plătit 3,75 miliarde de euro.

Resursa umană a băncii s-a bucurat permanent de selecție și pregătire profesională continuă, la standarde internaționale, în cadrul Universității BCR, în colaborare cu Universitatea HEC din Canada și compania Egon Zender din Elveția. S-a probat și în cazul BCR că resursa umană este principală resursă a unei afaceri, fiind cea care garantează avantajul competitiv pe termen lung. Mulți dintre specialiștii BCR fac astăzi parte sau au facut parte din conducerile unor bănci din România.

Ca o concluzie, s-a probat adevărul că având  acționariat român, cu un management românesc performant, cu salariați bine pregătiți profesional și motivați, prin aplicarea unei strategii și a unor planuri de afaceri bune se pot construi companii valoroase, care să sprijine economia națională, afacerile românești, să creeze locuri de muncă, să probeze calitatea de cetățean corporativ cu responsabilitate socială ridicată, așa cum s-a comportat BCR.

Prof. Univ. Dr. Nicolae Dănilă

Sursa:
Ziarul Financiar

Autor:
Nicolae Danila