De ce angajații cei mai buni nu vor fi numiți pentru promovare niciodată?

„Orice persoană este promovată până atinge culmea incompetenței“ - cam așa s-ar traduce, pe scurt, principiul lui Peter, o teorie elaborată în urmă cu câteva decenii de către profesorul canadian Laurence J. Peter.

Teoria, lansată în „The Peter Principle“, carte scrisă într-un stil umoristic, apărută în 1969, arată că, după un anumit nivel, în urma unor promovări succesive, angajații ajung să își depășească nivelul de competență, devenind astfel incompetenți. Cu alte cuvinte, cine face performanță pe o anumită poziție nu poate oferi garanția unei performanțe comparabile pe o poziție superioară sau diferită. Și atunci, cum își dau managerii seama dacă sunt sau nu bune deciziile de promovare a subalternilor? „Situația este ușor evitabilă prin înțelegerea corectă a competențelor necesare pentru a performa pe un anumit post, precum și printr-o evaluare corectă și riguroasă a competențelor candidaților interni sau externi“, spune Adrian Stănese, directorul de HR al Polisano.

Atunci când se iau decizii de promovare, angajatorul ar trebui să ia în considerare un set nou de abilități pe care ar trebui să le aibă angajatul care va păși pe o poziție su­pe­­­rioară, pentru că, de obi­cei, cei care primesc un rol nou în cadrul aceleiași echi­pe sunt tentați să facă ace­leași lucruri ca până atunci. Teoretic, traseul în carieră al unui angajat este următorul: în primul job angajatul se conduce pe el însuși, apoi este promovat ca manager al altora, după care devine manager peste ma­nageri, după care urmează po­ziții precum function manager, business manager (al unei divizii sau al unei companii), manager la nivel de grup în com­panie și „enterprise manager“- care poate însemna manager la nivel regional. Aceasta este așa-numita „leadership pipe­line“, care stă la baza conceptelor create în jurul planurilor de succe­siune și de management al talentelor folosite în companii.

„La fiecare promovare, pe unul dintre aceste roluri, angajații nu au nevoie doar de abilități diferite, ci trebuie să învețe să își aloce și timpul în mod diferit, pentru că o echipă nu poate performa dacă managerul nu alocă suficient timp în conducerea celorlalți“, crede Oana Ciornei, managing partner al firmei de executive search Amrop România. De multe ori însă, deciziile de promovare luate pe baza unor competențe tehnice demonstrate de angajat pot conduce la greșeli, acest lucru fiind „validat“ cel mai ușor în sectorul IT. „În IT, întotdeauna cel mai bun om dintr-o echipă este considerat cel mai bun om tehnic din echipa respectivă. Cu mici excepții, cel mai bun om tehnic nu trebuie însă promovat să conducă echipa. Am avut cazuri în care am promovat cel mai bun om tehnic pe poziție de management și nu a con­firmat, pentru că nu avea abilitățile necesare pentru a con­duce oamenii, așa că l-am readus în domeniul tehnic. A înțe­les ce nu a făcut bine și, după un an, s-a întors pe poziția de ma­nagement“, spune Andrei Pitiș, președintele Asociației Patronale a Industriei de Software și Servicii (ANIS).

Citiți mai multe detalii pe

www.businessmagazin.ro



Acest articol a apărut în ediția tipărită a Ziarului Financiar din data de 13.09.2013

Sursa:
Ziarul Financiar

Autor:
Adelina Mihai