Companiile prezente în România au început să reducă salariile fixe și să majoreze bonusurile și beneficiile suplimentare, urmând astfel modelul din Occident. În Germania, spre exemplu, salariul reprezintă 75% din totalul pachetului salarial, în timp ce în România ponderea este de 86%. Printre beneficiile oferite de companii se numără cadouri în bani de Crăciun pentru copii, asigurare de viață, primă de Crăciun, primă de Paște, tichete de masă, primă de vacanță, pensii private sau cursuri de perfecționare.Companiile reduc salariile fixe și cresc bonusurile din dorința de a stimula performanța angajaților, dar și pentru a reduce din costuri este una dintre concluziile directorilor de HR prezenți la ZF HR Conference 2015.
În prezent, ceea ce se remarcă în zona de HR este o lipsă a capabilităților de analiză statistică în companii.
În mod evident acest domeniu trebuie să se adapteze la noile tendințe în acest domeniu. Trebuie făcută o corelație între indicatorii de HR și cei de performanță a companiei.
Spre exemplu, Telekom România, cel mai mare grup local de telecomunicații, a introdus o schemă flexibilă de beneficii, care include 17 variante din care angajatul poate alege ce își dorește.
„Atunci când alegi singur beneficiul, aprecierea asupra valorii acestuia crește. Principalele beneficii alese de angajați sunt cadouri în bani de Crăciun pentru copii, asigurare de viață, primă de Crăciun, primă de Paște, tichete de masă, primă de vacanță“, spune Anca Georgescu, director executiv resurse umane Telekom România. Ea a fost prezentă la cea de-a zecea ediție a ZF HR Conference, realizată de Ziarul Financiar în parteneriat cu BRD, Telekom, Romanian Software, Zamfirescu Racoți&Part;ners, Benefit System, Intermedicas, Gras Savoye, Consulteam, AON România și Adecco.
Mai mult, Telekom România a dezvoltat astfel modelul de recompensă care prevede un salariu de bază, o plată variabilă și un bonus anual de performanță. „Pe lângă acestea există posibilitatea de a introduce scheme de beneficii flexibile. Astfel, dintr-un meniu de opțiuni pot ca angajat să aleg ceea ce mi se potrivește cel mai bine în limita unui buget. Dacă am o anumită vârstă, poate nu mă interesează o contribuție la Pilonul 3 sau dimpotrivă.“
În Germania, salariul reprezintă 75% din totalul pachetului salarial, în timp ce în România ponderea este de 86%. Totuși, și pe piața locală tendința este de scădere a acestei ponderi, după modelul din Occident.
O problemă subliniată de participanții la conferință se referă la faptul că beneficiile acordate de companii trebuie să fie relevante pentru angajat, o soluție fiind să ofere posibilitatea salariaților de a-și alege singuri beneficiul dorit.
„Este important să ne asigurăm că beneficiile sunt relevante pentru angajat, oferă un sentiment de control, sunt transparente, eficiente din punct de vede fiscal și că nu există duplicare în familiile cu carieră dublă. Dacă o companie optează pentru o soluție la cheie scapă de toată corvoada. Este mult mai avantajos din punct de vedere fiscal să acordăm beneficii decât bani“, explică Adrian Sârbu, manager operațional și co-founder al BenefitOnline.ro
În plus, oferta de beneficii trebuie schimbată periodic și compania să nu se rezume la a da angajatului posibilitatea să aleagă o dată pe an sau mai rar. Politica de HR trebuie să țină cont de diferențele majore între caracteristicile diferitelor generații. „Dacă dai unui reprezentant al generației Y un tichet de masă la salariu el va considera că este dreptul lui; dacă își alege el un tichet de vacanță impactul este mult mai mare“.
Beneficiile oferite de companii sunt un instrument în plus pentru a-i reține pe angajați. Florin Godean, country manager la Adecco Romania, spune că România ocupă poziția 85 din 93 la capacitatea de a opri fenomenul de emigrare a talentelor și poziția 81 la atragerea talentelor.
„Foarte mulți oameni pleacă din țară și foarte puțini oameni sunt atrași de locurile de muncă din România. Atragem persoane din zona de nord a Africii în special în zona IT“. Motivul principal pentru care românii aleg să plece peste hotare este salariul. Astfel, în România, salariul din top manager este de 18 ori mai mare decât al unui muncitor. Un specialist senior ar putea câștiga 1.500 de euro local, față de 5.200 de euro în Germania, spune Oana Datki, South East Europe managing partner în cadrul Consulteam. În cazul managerilor diferențele sunt mult mai mici, de la 13.000 de euro în România la 16.000 de euro în Germania.
„Dacă mergem în zona managerială, managerii români se pot considera ca salariu la un nivel similar cu cei ruși, polonezi. Diferențele de salarizare scad pe măsură ce urci pe scara ierarhică. Cu cât câștigă mai mult un manager față de o secretară? Diferența globală este 6,4 în 2014, în creștere. De ce? Pentru că mai ales pe piețele emergente aceste diferențe sunt mai mari. Aceste piețe emergente se dezvoltă și mai repede. În Olanda sau țările nordice diferența este mult mai mică. Diferența în România a evoluat de la 9,8 în 2008 la 8,8 în 2014“, a spus Mirka Straathof, regional director productized services fast growing markets în cadrul Hay Group.
La polul opus față de salariile managerilor, salariul nominal în zona administrativă din România este undeva la 200 de euro, de patru ori mai mic decât cel din Olanda, adaugă Mirka Straathof. Din punctul de vedere al salariului nominal la nivelul funcționarilor, doar trei țări din Europa Centrală și de Est sunt mai jos sau la același nivel cu România.
Ea explică faptul că România aparține unor economii mari din zonă, dar din cauza populației mari PIB-ul per capita este unul dintre cele mai mici. „Dacă ne uităm la țările mai bogate, Cehia, Slovacia, ele au PIB per capita mai ridicat.“
Oana Datki spune că România va ajunge la salariul mediu din Occident abia peste 44 de ani, potrivit unui studiu realizat de compania Consulteam.
Mandatul șefilor de HR în 2014: recrutarea și păstrarea celor mai buni angajați
Rovana Plumb, ministrul muncii
+ România a încheiat 2014 cu un număr egal de salariați și pensionari - de 5,2 milioane, iar în primele două luni numărul de salariați a crescut cu 64.000.
+ Nivelul de salarizare este foarte mic în special în sectorul bugetar. Ce am reușit să facem a fost crearea unei centuri de siguranță prin crearea salariului minim. Salariul minim a crescut de la 700 lei la 975 lei.
+ Avem 1,4 mil. de salariați cu salariul minim, din care 850.000 din sectorul privat. În iulie vom crește salariul minim pe economie la 1.050 de lei, iar din ianuarie 2016 la 1.200 de lei.
+ În sănătate am crescut salariul minim cu 100 de lei brut. Desigur că nu este mult, este puțin, iar viziunea cu care venim să combatem sărăcia în domeniul bugetar este un nou concept, acela de capital uman. Practic, o trecere de la resursa umană la capital uman. Pe această viziune a investiției în capitalul uman vrem să dezvoltăm o politică salarială corectă, echitabilă. Este un proiect pe care îl avem în dezbatere.
+ Consider că noul cod al muncii precum și sursa financiară a fondurilor UE nerambursabile au schimbat modul de abordare a pieței muncii din România. Codul muncii nu va fi modificat, nu se va lua nicio decizie până nu se va discuta cu mediul de afaceri și cu partenerii sociali.
+ În cazul bazelor de date, am sesizat că nu le putem corela. Deja am început un program de corelare care va fi finalizat până la finalul acestui an. Astfel, atunci când avem nevoie de informații, ele să fie procesate în mod eficient și corect.
+ Este nevoie de o mai mare implicare în ceea ce privește modul de abordare a controalelor. S-au făcut controale și s-au scos din zona neagră 5.000 de locuri de locuri de muncă. Nu numai controalele pot combate munca la negru.
Florin Godean, country manager, Adecco Romania
+ România ocupă poziția 85 din 93 la capacitatea de a opri fenomenul de emigrare a talentelor și poziția 81 la atragerea talentelor. Foarte mulți oameni pleacă din țară și foarte puțini oameni sunt atrași de locurile de muncă din România. Atragem persoane din zona de nord a Africii, în special în zona IT.
+ Din 1990 până în 2014 a existat o creștere de 662% a locurilor de muncă în birouri. Orașele care beneficiază de acest trend sunt București, Cluj și Iași.
+ Educația nu poate ține pasul cu piața muncii și cea mai mare parte a educației necesare e oferită de companiile de HR. Anul trecut, 1,5 milioane de angajați au urmat cursuri de perfecționare, cu o valoare de circa 600 milioane euro.
+ Din 2007 au plecat din România 14.000 de medici, pentru care statul investise 3,5 miliarde euro în educație și pregătire.
+ Salariile au o tendință pozitivă, mai ales la nivelul salariului minim. Pentru a ajunge la 1.000 de euro este totuși cale lungă.
+ Salariul mediu în Adecco este în jur de 2.300 lei. Variațiile salariale sunt foarte mari între orașe. Astfel, 100 de angajați din Oradea echivalează cu 20 de oameni în București.
Mirka Straathof, Hay Group
+ Salariul nominal în zona administrativă din România, undeva la 200 de euro, este de patru ori mai mic decât cel din Olanda, dar diferența de salarizare scade pe măsură ce urci pe scara ierarhică. Dacă mergem în zona managerială, managerii români se pot considera la un nivel similar cu cei ruși sau polonezi.
+ Cu cât câștigă mai mult un manager față de o secretară? Diferența globală este 6,4 în 2014, în creștere. De ce? Pentru că mai ales pe piețele emergente aceste diferențe sunt mai mari. Aceste piețe emergente se dezvoltă și mai repede. În Olanda sau țările nordice diferența este mult mai mică. Diferența în România a trecut de la 9,8 în 2008 la 8,8 în 2014.
+ România face parte dintre economiile mari din zonă, dar din cauza populației mari PIB-ul per capita este unul dintre cele mai mici. Dacă ne uităm la țările mai bogate, Cehia, Slovacia, au PIB per capita cel mai ridicat.
+ Corupția este o mare problemă. În Europa, când mergi de la vest la est nivelul corupției crește. România este o țară unde trebuie să se facă mai multe lucruri în ceea ce privește lupta împotriva corupției.
+ Din punctul de vedere al salariului nominal la nivelul funcționarilor, doar trei țări din Europa Centrală și de Est sunt mai jos sau la același nivel cu România.
+ Nu există o tendință generală de creștere a salariilor peste tot în Europa Centrală și de Est. În România există creșteri de până la 5%, dar ar trebui să fie mai mari.
+ Anul acesta avem o medie de 4,5% în creșterea salariilor - 4% pentru executivi și 5% în operațiuni. Cu această creștere diferența între salariile managerilor și lucrătorii din administrativ se va reduce. Salariile din sectorul bancar și IT se așteaptă să crească mai mult decât anul trecut.
Ludivine Hélaut, HR communication project leader, Aon Hewitt
+ Ce-ar fi dacă Coca-Cola, de exemplu, sau o altă companie ar lansa un produs, l-ar pune pe rafturile magazinelor și nu l-ar promova? Când se lansează un nou produs ne uităm cu toții la reclame, la publicitate. Compania care lansează un nou produs se asigură că toată lumea știe de lansare.
+ De ce atunci când echipa de resurse umane lansează un produs se așteaptă să aibă succes fără să îl promoveze? Dacă nu comunici un lucru, atunci altcineva o va face și asta ar putea fi în detrimentul tău. Comunicarea în domeniul C&B; (compensații și beneficii) este un pas final și obligatoriu pentru a vă asigura că politicile sunt eficiente.
+ Dintr-un studiu pe care l-am făcut am observat că 93% dintre manageri spun că investesc mai mult timp în implementarea proiectelor de resurse umane decât în comunicare.
+ Trebuie să subliniem că politicile de resurse umane sunt la baza valorii adăugate dintr-o anumită companie.
Ana Maria Marian, CEO, Intermedicas
+ Un serviciu de second opinion este serviciul care răspunde unor întrebări ale pacientului precum: este diagnosticul meu corect, beneficiez de cel mai bun tratament specializat, merg la cel mai bun medic? E greu să găsești cei mai buni medici în același oraș, în același spital sau în aceeași țară. Intermedicas lucrează cu o rețea de parteneriate la nivel internațional.
+ Am observat două tendințe importante în piață: se merge spre personalizare și spre flexibilitate. Flexibilitatea se referă la dorința angajatului de a alege la ce centru medical să meargă, la ce medic, ce serviciu să folosească. Pe de altă parte personalizarea nu se referă la dorința, ci la nevoia medicală pe care angajatul o are. Și atunci aceste servicii trebuie făcute ținând cont de o serie de factori: locația angajatului, dacă lucrează în fabrică sau este manager, dacă este român sau străin, bolnav cronic sau nu.
+ Majoritatea companiilor vor să ajute un angajat care de exemplu este bolnav grav, iar acest ajutor se traduce deseori într-un ajutor financiar, dar ce ar fi ca acest ajutor financiar să fie dublat și de un ajutor medical?
+ Avem în piață consiliere medicală, cei mai buni medici, acces rapid rezolvarea rapidă a problemei, dar nu avem un liant între aceste segmente. Și atunci Intermedicas încearcă să fie acest liant.
Mihai Găvan, sales manager, Romanian Software
+ Pentru un salariu net de 5.000 de lei, costul total este de 8.771 lei, ceea ce înseamnă că taxele reprezintă 75% din salariul net. Dacă acord o parte din această remunerație ca beneficii, pot reduce costul semnificativ.
+ Romanian Software realizează software de ultimă generație pentru departamentele de HR. Avem o aplicație numită „Calculator venituri“. Este o aplicație gratuită care realizează simulări de venituri. Poate face simulări pe drepturi salariale, PFA etc.
+ Aplicația face update atunci când apar modificări legislative. Aplicația noastră permite simularea variantelor de salarizare perfect legal, pentru a optimiza costurile.
+ Eu cred că taxele ar trebui să scadă mult. Pentru companiile mari am văzut politici unde banii rămași din reducerea CAS au fost investiți în dezvoltarea angajaților, nu neapărat beneficii de sănătate sau altceva asemănător. Eu am văzut în România un beneficiu pentru angajați care consta într-o primă de frumusețe.
Sergiu Neguț, associate partner, Intermedicas
+ Vorbim de beneficii medicale. Cum arată un beneficiu: ai un call center, un card, o clădire cu medici și o listă de beneficii. Același lucru se întâmplă și în cazul unei asigurări medicale. Până la urmă toată diversitatea de cerere de servicii medicale duce la o specializare, unii operatori pe servicii mai bune, unii pe mai multe resurse mai scumpe sau mai ieftine.
+ Beneficiul ideal depinde în organizația fiecăruia. Adică ce interese trebuie să satisfaci ca angajator, atât din punct de vedere medical și cât și din punct de vedere organizațional. Trebuie să faci un scor în funcție de aceste două aspecte și să construiești un produs adecvat. La cum evoluează piața, nu mai este un singur provider de astfel de servicii, ci un mix în funcție de cerințe și de ce îți oferă piața.
+ În principiu, dacă avem 74% taxe, acestea ar trebui să scadă mult. S-a simțit foarte mult în companiile mari și foarte mari, unde aceste procente către CAS sunt foarte mari. Am mai văzut companii care au direcționat acei bani către investiții în capitalul uman.
Soluțiile directorilor de resurse umane pentru îmbunătățirea situației de pe piața muncii
Oana Datki, South East Europe managing partner, Consulteam
+ În România, salariul de top manager este de 18 ori mai mare decât al unui muncitor.
+ Un specialist senior ar putea câștiga 1.500 de euro. În Germania, pentru același specialist senior, vorbim de 5.200 de euro. Un manager local de top câștigă 13.000 de euro, în Germania 16.000 de euro. Diferența este mult mai mică.
+ Dacă ne întrebăm în cât timp poate ajunge România la nivelul salariilor din UE, noi am făcut un calcul și am ajuns la 44 de ani.
+ Dacă ne uităm la țările din Europa de Vest, în România suntem la 90% acceptanță a unui sistem bine ierarhizat, față de Germania unde este 35%.
+ În privința siguranței la locul de muncă suntem printre primele locuri. Ne motivează certitudinea și siguranța zilei de mâine.
+ În privința salariilor lunare în top management, cel mai mult câștigă un director general, apoi un director de vânzări, iar pe ultimul loc este un director din IT
+ Singurul beneficiu pentru angajați care a crescut ca pondere, în care companiile au investit mai mult în 2014 este legat de pachetele medicale. În rest nu sunt mari diferențe sau chiar au scăzut beneficiile.
+ În top management femeile reprezintă 32%, în timp ce în zona de management sunt cam 50%-50%. Vedem o diferență de 10% între salariile top management ale bărbaților și cele ale femeilor. La nivel de middle management diferențele nu sunt semnificative, iar la nivel de specialist senior femeile câștigă chiar mai mult. Stăm mult mai bine ca alte țări din punctul de vedere al remunerării femeilor.
Adrian Sârbu, manager operațional și co-founder, BenefitOnline.ro
+ În cazul beneficiilor, doamnele optează mult mai mult pentru cursuri, iar bărbații optează mai mult pentru pensii private. Acest lucru depinde și de vârstă, în general femeile de peste 40 de ani sunt mai interesate de cursuri decât cele mai tinere.
+ Dacă o companie optează pentru o soluție la cheie, scapă de toată corvoada. Este mult mai avantajos din punct de vedere fiscal să acordăm beneficii decât bani. Este important să ne asigurăm că beneficiile sunt relevante pentru angajat, oferă un sentiment de control, sunt transparente, eficiente din punct de vede fiscal și că nu există duplicare în familiile cu carieră dublă. Dacă există această duplicare și doi soți se întreabă pe a cui asigurare medicală să meargă la medic, atunci acei bani nu sunt corect cheltuiți.
+ Foarte mulți angajați aleg tichete de vacanță. Beneficiile trebuie schimbate periodic. Nu îi puteți lăsa sa aleagă doar o dată pe an sau mai rar. Generației Y dacă îi dai un tichet de masă la salariu, este dreptul angajatului, dacă își alege el un tichet de vacanță, impactul este mult mai mare.
+ Cele mai cerute beneficii voluntare, pe care angajații le plătesc singuri, sunt din industria fashion & beauty: haine, pantofi, partea de wellness.
Iuliana Negoiță, senior associate, Zamfirescu Racoți si Partners
+ Participarea salariaților la profitul societății este specifică societăților naționale, regiilor autonome sau societăților cu capital integral sau majoritar de stat. De aceea, având în vedere și interpretările diferite date de-a lungul timpului, companiile sunt reticente la aplicarea unei astfel de scheme motivaționale.
+ Legea nr 31/1990 privind societățile comerciale lasă la latitudinea acționariatului repartizarea profitului către angajați.
+ Reglementarea internă a beneficiilor acordate salariaților se poate face prin contract colectiv de muncă, dacă pachetul de beneficii este adresat unei categorii mai largi de salariați. Alte metode sunt prin regulament intern sau prin politici separate de regulamentul intern sau prin contract individual de muncă.
Silvia Pisică, director general al Direcției Generale de Demografie și Statistică Socială din cadrul INS
+ Un controlor de trafic aerian câștigă cu peste 1.000% mai mult față de media națională, iar cel mai slab plătite sunt menajerele.
+ Pe un loc codaș în topul celor mai mari creșteri salariale în 2013 față de 2008 se află învățământul. Din punctul de vedere al nivelul câștigului salarial, cel mai bine s-a câștigat în extracția petrolului brut și a gazelor naturale.
+ Printre cel mai slab plătiți sunt și îngrijitorii la domiciliu, care ar trebui să aibă grijă de persoanele cu probleme.
+ Pentru studiile noastre cerem companiilor să ne răspundă la cercetările salariale pe care le realizăm. Unitățile respondente sunt atenționate când este momentul pentru a răspunde la asemenea cercetări.
+ Ca stat membru al UE colectăm date printr-o anumtă metodologie, astfel încât să asiguri comparabilitate cu alte state membre.
+ Pe măsură ce crește nivelul de educație, crește și câștigul salarial. Am o populație destul de slab educată, în special în zona rurală. Cei din mediul rural au acces din ce în ce mai dificil la educație, în loc ca această diferență să scadă.
+ Tinerii sunt mult mai slab remunerați decât seniorii. Tinerii câștigă cam jumătate din nivelul salarial pe plan național.
Adela Jansen, director executiv resurse umane, BRD Groupe Société Générale
+ Sistemul educațional trebuie să coreleze cererea cu oferta pe piață, trebuie să avem în România atât școli profesionale care să asigure specialiști pentru firme de producție, dar avem nevoie și de adaptarea sistemului universitar astfel încât să asigure o cât mai mare inserție profesională.
+ Din perspectiva mea trebuie să vorbim de un pachet salarial și nu de salariu, care să țină cont de mai mulți factori precum mixul de generații care are nevoi și așteptări diferite, să ne pregătim de astăzi și pentru mâine. Vezi trendurile tehnologice. Este fundamental să abordăm problema din perspectiva aceasta.
+ Dacă businessul are nevoie ca angajații să fie proactivi, să înțeleagă mișcările de piață, să creeze un avantaj competitiv, trebuie să fii mereu alături de ei. Principalii factori de schimbare a businessului sunt clienții, competiția și mediul extern. Acest lucru în limbajul de HR se traduce prin instrumente specifice care ne ajută să servim businessul, mai precis prin recrutare, gestiune de carieră, pay for performance, training, motivare, dar și felul în care comunicăm împreună toate acestea.
+ Creșterea salarială care se vede în bugetul de personal (care este o componentă importantă în bugetul de cheltuieli al unei companii) trebuie să-și găsească cel puțin un echivalent în bugetul de venituri. Acest lucru se se traduce printr-o valoare adăugată pe care cineva o recunoaște într-o piață competitivă.
+ Generația Y va repezenta jumătate din populația activă în 2018, iar generația Z va intra în câmpul muncii după 2020 și trebuie să ne gândim la acest lucru atât din perspectiva integrării lor în organizație, cât și a pachetelor de remunerații.
Anca Moldovan, employee benefits, manager Gras Savoye Romania
+ Doar 10% din angajați, circa 500.000 de persoane, au asigurări de sănătate, numărul fiind în creștere. Asigurările de sănătate sunt dorite de angajați.
+ Ne așteptăm ca asigurările de sănătate să aibă un cost mare, dar în realitate oferă recuperarea rapidă a banilor. Asigurarea de sănătate oferă diagnosticare diversă și este un produs financiar performant. Acest tip de asigurare ne oferă bani pentru tratamente în țară sau în străinătate, în funcție de caz.
+ Prețul unei asemenea asigurări pornește de la 45 de lei pe lună pentru un angajat, deci nu sunt neapărat un lux.
+ Din discuțiile purtate cu clienții noștri din ce în ce mai multe beneficii pentru angajați se încadrează în zona de wellness, întreținere a sănătății, chiar și excursii în locul clasicelor team buildinguri. Un fel de team buildinguri active.
Lavinia Rașca, profesor EMBA și MBA, ASEBUSS, și director general, EXEC-EDU
+ Pachetele salariale sunt extrem de importante. Salariul în sine asigură principala nevoie a oamenilor, adică aceea de siguranță. Se pune înseamnă întrebarea ce-și doresc oamenii atunci când primesc un salariu.
+ Profilul angajaților în ultimul timp se schimbă și se va schimba dramatic.
+ Sunt foarte îngrijorați specialiștii că în ultimii ani inovarea nu se îndreaptă către dezvoltarea de noi piețe, ci către eficientizare, ceea ce este bun pe termen scurt, dar pe termen lung poate influența negativ numărul de locuri de muncă.
+ Nu este neapărat necesar să aducem cei mai tari specialiști, ci trebuie să creăm oameni dispuși să învețe permanent și care să aibă capacitatea să se dezvețe de lucrurile vechi. Este nevoie să se dezvolte spiritul antreprenorial și este nevoie de creativitate și spirit inovator.
+ Toate aceste lucruri se pot învăța, dar trebuie ca directorii de HR împreună cu managerii să dezvolte programele necesare în acest scop.
+ Este nevoie de energie, de emoții pozitive, de gândire pozitivă, oamenii trebuie să se simtă luați în seamă, importanți și să se simtă bine în organizație. Prin emoții acționăm, prin rațiune analizăm. Doar 13% din angajați lucrează cu pasiune în companie, iar 23% sunt complet nemulțumiți. 64% petrec timp la serviciu fără pasiune și energie.
Anca Georgescu, director executiv resurse umane, Telekom România
+ Noua schemă flexibilă de beneficii a Telekom include 17 variante din care angajatul poate alege. Atunci când alegi singur beneficiul, aprecierea asupra valorii acestuia crește.
+ De asemenea, a fost dezvoltat un sistem intern pentru înregistrarea opțiunilor angajaților. Principalele beneficii alese de angajați sunt cadouri în bani de Crăciun pentru copii, asigurare de viață, primă de Crăciun, primă de Paște, tichete de masă, primă de vacanță.
+ Într-un model de recompensă vorbim de un salariu de bază, de o plată variabilă și de un bonus anual de performanță. Pe lângă acestea există posibilitatea de a introduce scheme de beneficii flexibile. Astfel, dintr-un meniu de opțiuni pot ca angajat să aleg ceea ce mi se potrivește cel mai bine în limita unui buget. Dacă am o anumită vârstă, poate nu mă interesează o contribuție la Pilonul 3 sau dimpotrivă.
+ Există și elementele de recompensă care țin de sistemul de management și oportunitatea angajatului de a crește în carieră. Telekom a avut 96% promovare internă, ceea ce înseamnă că doar pentru 4% din aceste poziții noi a fost nevoie de oameni din afară. Apartenența la un grup internațional ne ajută să oferim șansa la o carieră internațională.
Carmen Dumitrache, HR director, Medicover
+ Sistemul de recompense trebuie văzut ca un sistem total. Este vorba de salariul de bază, apoi de o zonă variabilă și apoi intrăm în zona de beneficii. Și echilibrul dintre viața personală și muncă poate fi privit ca un beneficiu.
+ Doctorii își doresc recunoaștere. De multe ori sunt dispuși să renunțe la o parte din bani și preferă recunoașterea.
+ Eram destul de sceptică în ce măsură un medic ar putea îmbrățișa un sistem de remunerare variabilă, dar medicii o fac.
+ Cred că o provocare este adaptarea sistemului de rewards pe generațiile pe care le avem. Asta nu înseamnă să schimb totul sau să am trei sisteme, dar trebuie să existe flexibilitate.
Mădălina Racovițan, partener, KPMG
+ HR-ul folosește date pentru a lua decizii care au efecte în businessul societății, ceea ce a dus la dezvoltarea conceptului de HR Analytics. Cantitatea de date stocate crește exponențial, 90% dintre toate datele digitale au fost create în ultimii doi ani.
+ Este vorba de a avea o înțelegere foarte ridicată a felului în care datele din zona de HR sunt corelate cu performanțele companiei. Putem crea tot felul de politici de personal, dar dacă ele nu au impactul vizat asupra performanței companiei, scopul nu a fost atins. De exemplu, poți corela fluctuația de personal în fiecare sucursală cu performanța sucursalei.
+ În România suntem deocamdată la început, e dificil pentru companiile din România.
+ În prezent este o lipsă a capabilităților de analiză statistică în companii. În mod evident HR trebuie să se adapteze la noile tendințe în acest domeniu. Trebuie făcută o corelație între indicatorii de HR și cei de performanță a companiei.
0 comments :
Trimiteți un comentariu