În prezent, la nivel global, speranța de viață medie a mandatului unui CEO (Chief Executive Officer) în cadrul unei companii este de aproximativ trei ani. Ce poate fi cu adevărat surprinzător este faptul că în urmă cu doar câțiva ani durata medie a mandatului de CEO era de cel puțin 5-6 ani. Ce s-a întâmplat între timp? Ce concluzii putem trage? Un prim răspuns ar putea fi legat de criza economică și de schimbarea pattern-urilor de gândire ale mediului de afaceri la nivel mondial. Una dintre percepțiile frecvent împărtășite de mulți reprezentanți de seamă ai mediului de afaceri este că rolul COO-ului (Chief Operating Officer) a crescut semnificativ ca importanță în tot acest timp. Dar această schimbare, scăderea mandatului de CEO și creșterea importanței COO-ului, modifică fundamental modelul de dezvoltare și strategiile afacerilor, crearea de plusvaloare și valorificarea acestora la întregul lor potențial. Întrebarea este:aduce
o astfel de schimbare ceva în plus față de ce
era și cum va arăta viitorul mergând pe această cale?
Dacă ne uităm la cei mai performanți cinci CEO la nivel global, top realizat de Business Insider, sesizăm că durata medie de viață a lor este mult peste 10 ani, chiar 20, 25 de ani – Steve Jobs (Apple), Jack Welch (General Electric), Bill Gates (Microsoft), Jeff Bezos (Amazon), Jamie Dimon (JP Morgan). Această durată de viață de peste 10 ani o sesizăm și uitându-ne prin apropiere, la cei mai admirați CEO din România, după clasamentul realizat de Business Magazin – Steven van Groningen (Raiffeisen Bank), Florin Talpeș (Bitdefender), Radu Georgescu (Gecad Group), Mariana Gheorghe (OMV Petrom) și mulți alții.
Nu trebuie să avem cunoștințe avansate în domeniu pentru a ne da seama că pentru a construi o afacere valoroasă este nevoie de mult timp, de o strategie coerentă și atent executată, de consecvență și curaj în a nu schimba direcția la orice adiere de vânt.
Drept urmare, pentru a încerca să clarificăm noua realitate a CEO-ului contemporan, căutăm să răspundem la două întrebări:
1.
Dacă pentru o performanță remarcabilă a unei afaceri este necesară stabilitatea funcției de CEO pentru o perioadă foarte lungă de timp, de ce ne aflăm acum în situația unui mandat mediu de doar trei ani?
Ce strategie ar putea construi și implementa un CEO abia numit în funcție, care, fie vorba între noi, abia după aproximativ trei ani începe să-și producă efectele, dacă știe că are foarte mari șanse să fie debarcat până atunci?
2.
Cum este percepută funcția de CEO în prezent și care sunt așteptările
investitorilor de la noul CEO?
Să le luăm pe rând.
1. De ce mandatul de CEO a ajuns la trei ani?
Încercăm un răspuns fără echivoc: pentru că cei mai mulți investitori optează pentru rezultatele operaționale ale afacerii în detrimentul rezultatelor strategice, pentru că apreciază mai mult profitul pe termen scurt decât creșterea și valorificarea potențialului afacerii pe termen lung.
Mark Stuart, profesor la Leeds University Business School, este de părere că, în prezent, funcția de CEO este percepută de tot mai mulți investitori ca fiind mai dispensabilă decât cea de COO. Drept urmare, dacă lucrurile merg prost, CEO-ul poate fi schimbat rapid și ușor, iar compania este percepută pozitiv, pentru că a făcut o schimbare radicală în vederea îmbunătățirii situației actuale. Rolul și responsabilitățile fostului CEO sunt cu ușurință preluate de COO, de cel care se ocupă de managementul de zi cu zi al afacerii.
În practica contemporană de afaceri, există două situații tipice în care, de cele mai multe ori, CEO-ul este sacrificat: una frecventă, în care ceva merge prost la nivelul afacerii, iar a doua, particulară, în care COO-ul se plânge de CEO consiliului de administrație. În ambele situații, se întâmplă adesea ca CEO-ul să plece. De ce? Pentru că există o teamă obsesivă de a nu pierde controlul prezentului, a rezultatelor operaționale. Iar această teamă este mult mai puternică decât teama de a nu pierde startul construcției viitoare, realizării potențialului afacerii.
Dar schimbarea CEO-ului va duce atât la scăderea încrederii investitorilor potențiali în sustenabilitatea afacerii, cât și a angajaților în propria organizație. Pentru că CEO-ul este singurul care aliniază organizația la viziunea afacerii, creează consens și încredere organizațională, iar prin asumarea viziunii face ca viitorul să fie unul predictabil și, în consecință, pentru construcția sa efectivă să merite a fi investit cu resurse semnificative de capital social (încredere) și material (financiar).
CEO sau COO: ce este prioritar pentru afacerile actuale?
În prezent, dacă ne uităm pe câteva anunțuri de recrutare cu pozițiile de CEO și COO, observăm că multe job-uri active de CEO au incluse responsabilități de COO și invers. Dar, așa cum remarca Mark Stuart, un COO implicat în strategie devine un adevărat pericol pentru dezvoltarea pe termen lung a acelei afaceri.
Pericolul vine din faptul că poziția de CEO este responsabilă de crearea continuă de plusvaloare și de valorificarea potențialului maxim al afacerii, de transformarea organizației astfel încât să fie pregătită pentru a face față viitorului și pentru a reuși să fructifice cât mai multe dintre oportunitățile viitoare de creștere. Pe de altă parte, COO-ul este responsabil de gestionarea rezultatelor operaționale și pentru asta este necesară o centrare exclusivă pe operațiuni. Din această perspectivă, ar fi o greșeală din partea COO-ului să se implice în strategia de dezvoltare a afacerii.
Dar câte din companiile actuale au diferențiate aceste două roluri și la câte sunt suprapuse? Iar dacă suntem de părere că în multe din companiilor actuale aceste două roluri sunt, în bună măsură, suprapuse, nu ne vom mai mira de ce avem de a face cu organizații și afaceri „schizofrenice”, confuze cu privire la cine sunt și ceea ce vor.
2. Cum este percepută funcția de CEO în prezent?
Principala problemă a funcției CEO-ului contemporan este durata medie de viață a mandatului său de aproximativ 3 ani. Problema constă în percepția investitorilor despre ce înseamnă mandatul actual de CEO. Pe de o parte, această percepție este limitată de focalizarea atenției acestora pe o durată de timp care nu mai permite construcția și implementarea unei strategii coerente la nivelul afacerii, iar pe de altă parte, de decizia investitorilor, în bună măsură luată deja, că după trei ani, vor numi un alt CEO.
Cu alte cuvinte, percepția a tot mai mulți investitori despre rolul de CEO este că aceasta are un mandat limitat, de aproximativ 3 ani, iar după acest interval se impune schimbarea lui. Drept urmare, putem spune că mulți dintre investitori au în plan schimbarea CEO-ului încă de la numirea lui.
Dar ce ar putea să construiască un nou CEO recent numit în funcție în numai 3 ani? Să nu uităm că orice strategie pleacă de la obiective ce au în vedere un interval de timp de cel puțin 3 ani. Cum ar putea un nou CEO să exploreze potențialul afacerii în doar 3 ani, când cel puțin 1½-2 ani îi sunt necesari pentru a cunoaște dedesubturile afacerii, resursele și limitările acesteia? Cum ar putea fi capitalizată excelența afacerii într-un timp atât de scurt, când iată, avem nenumărate exemple că este nevoie de aproximativ 15-20 de ani să dezvolți o afacere la un nivel de referință, să o faci să-și valorifice potențialul propriu de dezvoltare?
Mark Stuart ne atrage atenția că CEO-ul este cel care decide strategic, iar COO-ul execută. Inversarea acestor roluri poate fi fatală pentru dezvoltarea afacerii.
LUPTA NOULUI CEO - o perspectivă subiectivă
Plecând de la această percepție limitată asupra mandatului de CEO, ne întrebăm ce ar trebui să facă cineva care va ocupa această funcție în viitorul apropiat. Dacă ar fi să ne gândim la supraviețuirea speciei de CEO, atunci răspunsul e simplu: trebuie să se adapteze, să se obișnuiască cu gândul schimbării. Cred însă că această perspectivă va duce chiar la dispariția funcției de CEO așa cum o proiectăm astăzi. Aș spune chiar că noul CEO ar trebui să strălucească cât mai puternic, precum luminița de la capătul tunelului pe măsură ce ne apropiem din ce în ce mai mult. Noul CEO trebuie să nu abandoneze lupta, să țină drumul și să orienteze toată organizația pentru a se bucura de soarele amiezii. Pentru că, metaforic vorbind, rolul CEO-ului este să lupte cu răul actual și să învingă. Iar răul actual este generat tocmai de lipsa de perspectivă pe termen lung a unei afaceri, de lipsa de coerență și consecvență organizațională, de lipsa de încredere și consens a propriilor angajați. Iar în absența CEO-ului cine altcineva ar putea să-și asume responsabilitatea creșterii semnificative și sustenabile a valorii afacerii?
Winston Churchil spunea “accept că sunt un vierme, dar eu mă consider un licurici”. Cu alte cuvinte, și-a dat seama cât este de neînsemnat în marea ordine a lucrurilor, dar a încercat din răsputeri să strălucească cât mai puternic. În același fel, misiunea deloc ușoară a CEO-ului contemporan, este să strălucească cât mai puternic, chiar dacă în jurul lui bezna se adâncește.
Dorin Bodea, Director General și Senior Consultant Result Development
0 comments :
Trimiteți un comentariu